우리는 매일 더 빠르게 변화하는 시장, 그리고 더 많은 정보를 가지고 자신의 취향에 맞는 브랜드를 주체적으로 선택하는 고객들과 마주합니다. 그만큼 기회와 위기가 뒤섞인 치열한 시장 환경 속에서 브랜드는 생존을 위해 끊임없이 방향을 조정하고, 더 나은 결정을 위한 고심을 거듭하게 됩니다.
이러한 변화의 흐름 속에서 리더의 역할은 단지 맨 앞에 서서 팀을 이끄는 기능적 역할을 넘어, 브랜드가 나아가야 할 방향을 제시하는 나침반이 되는 것이어야 합니다. 비마이비는 <솔루션 시리즈>를 통해 이처럼 복잡한 고민을 마주하고 있는 요즘 리더, 그리고 예비 리더들과 함께 그 해답을 찾아보고자 했습니다.
“내가 정말 바람직한 리더가 될 수 있을까?”, “내가 내리는 결정이 우리 브랜드가 더 나아가도록 할 수 있는 걸까?”, “나는 팀원들과 제대로 소통하고 있는 걸까?” 등.
이 질문들은 리더라는 브랜드가 되어가는 모든 이들이 품게 되는 공통의 물음일지도 모릅니다. 자신만의 답을 찾아 가는 과정에 어쩌면 리더도 리더가 필요한 순간이 있다는 것에 공감하며, 자신만의 리더십 스타일을 만들어 온 3명의 전문가를 직접 만나 브랜드의 생존력을 높이는 실질적인 리더십 솔루션을 함께 찾아보는 시간을 가졌습니다. 지금부터, 그 이야기들을 여러분과 함께 나누고자 합니다.
* 오늘의 레터는 현장의 분위기를 담기 위해, 연사의 구어체로 작성되었습니다
👐 함께 읽어야 리더십을 완성할 수 있는 솔루션 세션 시리즈
- 이기대 센터장 | 재정의 편
- 김호 대표 | 발견 및 점검 편
*하단에도 연결 링크가 준비되어 있으니, 편하게 읽어 내려 가세요!
리더라는 브랜드가 되기 위해
스스로에게 던졌던 성장 질문들
안녕하세요, 책 <리더는 항상 옳다>를 쓴 우미영 입니다. 2022년 어도비 코리아에서의 대표직을 마지막으로 30년 이상의 경력을 마무리하고, 비즈니스 리더십 코치로 두 번째 커리어를 시작하였습니다. 책의 제목이기도 하지만, 오늘은 ‘과연 리더는 항상 옳을 수 있을까?’에 대한 이야기를 나누어 보려고 합니다.
20대 팀장, 스스로에게 던진 첫 질문 - “실무에서 손을 떼도 될까?”
저는 작은 규모의 회사에서 커리어를 시작했는데, 20대에 팀장을 하게 되었어요. 정말 재미있게 일을 했는데, 저랑 동갑이었던 팀원이 이런 말을 해주더라고요. “팀장님, 지금 일은 잘하고 계신데 아직 20대잖아요. 20대에 팀장 일을 하고 계시는데, 실무를 안 하시면 나중에 이직이 어려워질 수도 있어요.” 그 때부터 제가 공부를 하기 시작했어요.
“내가 이렇게 실무에서 손을 떼도 될까?”, 이게 제가 팀장으로서 처음 스스로 품게 되었던 의문이었던 것 같아요. 그런데 내가 확실하게 손을 들 수 있을 정도로 잘할 수 있겠다는 확신이 부족한 것이, 오히려 저에게는 큰 도전처럼 다가오더라고요. 얼마 지나지 않아 다니던 회사가 어려워져서 한 1년 정도 월급이 나오지 않았고, 아르바이트를 병행하기도 했지만 결국엔 이직을 선택하게 되었죠. 이와 같은 첫 직장에서의 경험을 바탕으로, ‘월급을 제때 줄 수 있는 회사에서 일하고 싶다’는 생각을 하게 됐어요.
하지만 때마침 우리나라에 경제 위기가 오면서 취업이 잘 되지 않았어요. 규모 있는 회사에 이력서를 내봤지만 다 떨어졌고, 결국 스타트업으로 방향을 틀게 됐죠. 진로를 결정하며 “대표님이 영업력이 있는가?” 하나만 기준으로 보았는데요. 그 사장님은 업계에서 손꼽히는 영업 실력자였고, 사업도 능숙하게 하시는 분이었어요. 그분이 독립해서 시작한 회사에 조인하게 된 거죠.
나는 앞으로 무엇을 해야 할까? 질문 끝에, ‘세일즈’를 택하다.
이직 후, 서른 둘 정도가 되었으니 처음 사회생활을 시작하고 경력 8년차였던 저는 그 전까지만 해도 ‘한 번 회사에 들어가면 그 회사가 나를 책임져줄 거야’라는 생각을 했거든요. 근데 그게 아니라는 걸 깨닫고 나니, 이제는 ‘이 회사가 아니어도 내가 살아갈 수 있는 전문성을 가지려면 어떤 일을 해야 할까?’라는 고민을 하게 된 거예요.
결국 제가 선택한 건 ‘세일즈 직무’였어요. 처음엔 대표님을 도와 회사 운영을 시작했고, 대표님의 영업력 덕분에 회사도 빠르게 성장했죠. 6개월 정도 지나서 저는 영업을 직접 해보고 싶다고 자원했고, 그렇게 영업 직무를 맡게 됐어요.
첫 3년, 그리고 2800명 - 고객이 나를 찾아오게 만드는 방법이 무엇일까?
2,800이란 숫자는 저에게 아주 큰 의미를 가지고 있어요. 어떤 숫자일까요? 제가 영업을 시작하고 처음 3년 동안 만났던 고객 수에요. 당시엔 명함을 저장할 수 있는 앱 서비스도 없어서, 고객을 만나 명함을 받은 후 엑셀 파일에 그 날에 만난 분들의 정보를 하나하나 입력을 했죠. 물론 종이 명함도 다 보관했고요.
처음 B2B 세일즈를 하며, 스스로 경쟁력이 부족하다는 생각을 하게 되었어요. 다만 무엇보다 고객들이 저를 ‘만나야 할 이유’를 우선 만들어야 한다고 생각했어요. 제가 판매해야 했던 회사의 주력 제품은 인터넷 기반의 서비스를 만드는 데 필요한 IoT 솔루션이었어요. 당시만 해도 시장에 새롭게 등장한 신기술이다 보니 제대로 된 정보를 제공한다면 고객들에게도 도움이 될 수 있고, 선순환으로 고객들도 나를 찾아줄 거라 생각을 했죠. 그래서 우리 회사의 제품과 관련된 기술을 소개하는 책을 번역하기로 했어요. 같이 일하던 기술자 한 명을 설득해서 같이 하게 됐죠.
책을 번역하고 나니, 스스로 제가 파는 제품에 대한 이해도가 확 올라갔어요. 예를 들면, 기존에 다들 내연기관차를 타고 있는데 제가 전기차를 판다고 생각해보세요. 전기차가 어떤 원리고, 뭐가 좋은지도 모른 채 “그냥 타보세요” 한다면 고객이 납득해서 구매까지 이어질 수 있게 할 수 있을까요? 그걸 알게 된 거예요. 제품을 고객에게 판매해야 하는 세일즈 담당자로서, 책을 번역하면서 회사의 기술이 왜 나오게 되었고, 이걸 어떻게 해야 잘 사용할 수 있는지를 이해하게 된 거죠. 그 결과, 저는 고객과의 대화에서 훨씬 더 설득력 있는 사람이 되었고, 자연스레 고객들이 저를 찾아오기 시작한 거죠.
A사 전산실에서 고객을 한 명 만나면, 그 분이 계열사의 동기를 소개해주고, 또 유관 부서나 회사로까지 이어지고, 이어지면서 첫 3년 동안 총 2,800명이 된 거에요. 이 시간을 거치고 나니 3년 뒤에는 더 이상 신규 고객 확보를 고민하지 않게 됐어요. 제가 회사를 옮기더라도, 고객들이 먼저 연락을 줬어요. 저는 그 이후로 고객들 덕분에 비즈니스를 이어갈 수 있었어요. 성과도 당연히 좋았죠.
문득 “나는 왜 실적이 더 안 나오지?”라는 생각이 계속 들더라고요. 그래서 그때부터 제가 했던 세일즈 과정을 되짚어보기 시작했어요.
“고객은 언제 의사결정을 하지?”, “고객들은 구매 결정을 위해 무엇을 고려하지?”, “고객의 구매가 성사될 수 있도록 하기 위해 나는 무엇을 해야하지?” 등의 질문들을 계속해서 던져 보며 돌아보게 된 거죠. 이런 질문을 계속 하면서 세일즈 전문성이 축적되었죠.
팀장이 되었다 - “팀원들을 어떻게 성장시킬 것인가?”
꾸준히 쌓아 온 전문성을 바탕으로 영업인으로 좋은 실적을 내오던 제가 어느 날 영업팀을 매니징하는 역할을 맡게 되었어요. 가령 제가 맡은 팀에 소속된 인원이 5명이라면, 5명 분의 성과를 내면 될 거라고 생각하기 쉽지만 그게 아니었어요. 올해 100의 성과를 냈으면, 내년에는 120을 내라고 하고, 또 그다음엔 140을 내야 했죠. 그럼 뭔가가 바뀌어야 기대한 만큼 매년 성장이 가능하잖아요? 그때부터 저는 또 고민했어요.
“매니저로서 나는 무슨 역할을 해야 할까?”, “어떻게 하면 팀원들의 실력을 높일 수 있을까?” 그 고민을 시작으로 저는 팀원 하나하나의 업무를 세분화 해서 보기 시작했어요. 일은 많이 하지만 효율은 떨어지는 팀원에게는 ‘양보다 질’을 함께 고민하며, 같이 들어보고, 같이 복기해보고, 때로는 미팅에도 함께 가봤어요. 최초의 기회를 만드는 능력은 조금 부족하더라도 효율이 좋은 팀원의 경우에는 최초 미팅을 함께 점검하기도 했고요. 같이 시도하고, 피드백하고, 또 실험해보는 과정을 거쳤죠. 이런 과정을 통해 저는 ‘팀원의 실력을 높이는 방법’을 찾기 시작했고, 결국 우리 팀은 다른 팀보다 성과가 훨씬 좋았어요. 더 자세한 과정을 책 <리더는 항상 옳다>에 담기도 했어요.
손을 들어야 기회를 잡을 수 있다 - “내가 적임자인 것 같습니다.”
회사는 성장했지만, 한 가지 제품만 계속 다루다 보니 저 스스로 성장하는 느낌이 들지 않았어요. 그래서 우선 사표부터 냈어요. 다들 말렸죠. 근데 저는 저를 믿어준 사장님을 생각했어요. 갈 곳 없던 저를 뽑아준 그분에게 다음 회사를 알아보고 나서 떠나는 건 예의가 아니라고 생각했거든요.
그리고 어느 다국적 기업에 입사하게 됐어요. 그런데 몇 개월 후 저를 뽑아줬던 지사장님이 그만두게 됐어요. 그 회사의 한국 지사는 10명 남짓한 규모였고, 갑자기 지사장이 공석이 된 상황이었죠. 회사에서는 당장 한국 지사의 매출을 책임지고, 보고해 줄 사람이 필요하다고 했고, 그래서 저에게 “당분간 지사장 권한대행을 맡아줄 수 있겠냐”고 제안했어요. 그렇게 권한대행을 하던 중 APAC(아시아태평양) 총괄 사장이 저에게 “(지사장을 찾고 있는) 헤드헌터를 한번 만나보라”고 하셨어요. 그렇게 헤드헌터에게 우리 회사와 시장, 주요 고객에 대한 설명을 해드렸어요.
그런데 이야기를 듣던 헤드헌터가 저에게 이렇게 묻더라고요. “말씀 들어보니 미영님 본인도 세일즈 경험 많고 내부 사정도 잘 아시는 것 같은데요. 혹시 주변에 적합한 사람 있으신가요?” 그 질문을 듣는 순간, 제 머릿속에 한 사람이 딱 떠올랐어요. 바로 저였죠.
처음엔 고민이 많았어요.‘손을 들어도 괜찮을까?’, ‘업무는 물론이고, 일상의 모든 커뮤니케이션을 영어로 해야 하는데 내가 잘할 수 있을까?’ 그런 생각들이 머릿속을 맴돌았죠. 하지만 어느 순간, 제 안에 조용한 확신이 생겼어요. “내가 이 자리를 맡아도 괜찮지 않을까?” 그래서 회사에 제안을 하게 됐어요. 12월까지 6개월 동안 권한대행을 연장하고, 그 기간을 통해 저를 정식 지사장으로 검토할 수 있는 시간을 갖자고요. 저는 그 기간 동안 약속했던 목표 성과를 달성했습니다. 그 결과, 회사는 내부 검토를 거쳐 저를 한국 지사의 정식 지사장으로 임명하게 되었어요.
저는 저의 커리어를 통틀어서 이때가 진짜 제가 제일 잘한 때인 것 같아요. 내가 이때 손을 들지 않았더라면 어땠을까요? 그래서 저는 삶에서, 커리어에서 이런 때들이 온다고 생각해요. 어떤 기회들이 오는데 내가 이거 할 수 있을까 의심이 되는 때도 같이 오고요. 근데 내가 한 50%밖에 준비가 안 됐어 이런 데 손을 들면 안 되겠지만, 자기가 한 80% 정도 됐고 20%를 앞으로 채워나가고 싶은 의지도 있어요. 그런데도 “저는 준비가 덜 됐어요.”, “제가 어떻게 이 기회를 얻을 수 있겠어요” 이렇게 얘기를 하는 거예요. 이럴 때는 손을 반드시 들어서, 그 때를 쟁취해야 한다고 말해주고 싶어요.
리더의 옳은 의사결정은 묻고, 듣는 것에서부터 시작된다! - “현재 어떤 문제가 있고, 어떻게 해결해야 할까요?”
새로운 도전을 하고 싶어, 또 다른 회사로 이직을 하게 됐어요. 사인을 한 뒤, 회사에 대해 알아 보고 나니 리더십에서 문제점이 많다는 것을 듣게 되었죠. 그럼에도 불구하고, 이미 내가 선택한 것이니 계속 가보기로 결정했어요. 회피하기 보다는 문제가 있는 이 상황을 어떻게 하면 최대한 빨리 극복할 수 있을 지, 리더십을 회복하고, 회사가 찾을 수 있게 할 수 있을지를 끊임없이 고민해 보기로 했죠.
혼자 고민해서 낼 수 있는 해결책에는 한계가 있겠더라고요. 그래서 “직원들에게 묻자!”고 생각하게 됐어요. 새로운 비즈니스였고, 아무리 리더일지라도 모든 걸 100% 이해하고 있지 않다는 것을 받아들이기로 한 거죠. 그래서 대표로 정식 입사를 하기 전에 전체 직원들에게 보낼 메일을 작성했어요. 1) 본인 소개를 해달라, 2) 현재 비즈니스에 어떤 문제들이 있고, 그걸 어떻게 풀어가는 게 좋을지, 본인이라면 어떻게 풀거라고 생각하는지, 그리고 3) 출근하고 싶은 직장이 되기 위해서 필요한 게 무엇인지, 4) 새로운 대표에게 바라는 점을 제출해 달라는 4개의 질문을 정리해서 메일을 보내면서 모두 다 개별적으로 회신을 달라고 요청을 했죠. 물론 직원들의 답변 내용은 대외비로 하기로 했죠. 근데 한 일주일 만에 짧게 쓴 사람들은 1장 많이 쓴 사람은 5장까지 회신을 보내 주더라고요.
총 200장 정도 답변을 받았고, 모두 읽어보며 내용을 정리해 나갔어요. 정리된 내용을 미팅에서 공유하면서, 세일즈 - 테크 - 파트너 사업 등 분야별로 파악한 문제점들을 해결할 수 있는 방안을 모색하기 위해 팀별 워크샵을 진행했어요. 직원들과 함께 분석한 문제점과 해결책을 가지고, 월별, 분기별, 반기별, 그리고 올 한해 어떻게 실천하고, 실행할 건지를 정리해서 계획을 세우고 월별 타운홀 미팅을 진행하면서 해결 진척 상황을 계속해서 공유를 했어요.
그 결과는, 문제도 많고 비즈니스적으로도 위기를 겪을 수 있었던 상황을 함께 극복하며 1년 만에 회사의 비즈니스도 제 궤도에 올라오게 됐어요. 리더가 되면 왠지 내가 답을 줘야 된다는 강박 압박감을 느껴요. 왠지 내가 더 많이 알아야 되고, 내가 길을 제시해 줘야 되고, 근데 세상이 너무 빠르게 바뀌어서 리더 개인이 답을 줄 수가 없는 게 너무 많아서 개인의 경험치 만으로는 절대로 이 변화에 대한 답을 줄 수가 없거든요.
그럼 우리가 해야 될 일은 뭐예요? 귀를 열어두는 것, 다른 사람의 의견을 듣는 거예요. “I hear you.”, 직원들이 스스로 겪는 문제 상황과 해결책을 리더가 잘 들어주고 계획에 현실을 반영할 수 있게 해줘야 비로서 오너십을 갖고 회사를 다닐 수 있게 되는 거에요.
그래서 ‘내가 다 안다는 마음을 내려놓는 것’, 이게 저는 리더한테 굉장히 중요한 태도라고 생각합니다.
설마 문화가 전략에 우선할까? - 좋은 문화를 만들고 싶을 때 메커니즘을 설정하라
자료 출처 한국경제
마이크로소프트에서 근무를 한 적이 있는데요. ‘한물간 1990년대 슈퍼스타’로 전락해 버렸던 MS가 나델라 CEO가 새로 부임하면서 새로운 변곡점을 맞이하게 됩니다. CEO의 C가 Culture라고 하며, 스스로를 문화를 큐레이션하는 사람이다 라고 선언을 한 사람이었죠. 실제로, 새로운 문화를 만들고 정착시키기 위해 많은 일들을 이어 나갔죠. “문화는 전략을 아침거리로 먹는다.”는 말처럼 문화가 바뀌니 회사가 바뀌고, 하락세였던 기업이 상승세로 바뀌게 되는 계기가 되기도 합니다. 하지만, 문화는 눈에 보이지 않는 무형의 것이기 때문에, 좋은 문화를 만들고 싶다면 이를 위한 메커니즘을 만들 필요가 있어요.
아마존의 사례를 하나 소개해볼게요. 제프 베이조스가 창업 초기 임원 회의실에 항상 빈 의자 하나를 두었다고 해요. 그 의자는 ‘고객의 의자’라고 불렸습니다. 회의 중에 “고객이 이 자리에 함께 앉아 우리의 이야기를 듣고 있다면, 어떤 의견을 낼까?”를 스스로 묻기 위한 상징적인 장치였죠.
“우리 회사는 고객 중심입니다!”라고 말로만 강조하는 게 아니라, 실제로 고객의 입장에서 생각할 수 있는 구체적인 장치를 마련했다는 점이 중요한 거에요.
지금까지도 이어져 오고 있는 메커니즘은 아마존의 PRFAQ 에요. 아마존은 어떤 제품을 내기 전에 PR 문서(보도자료)를 미리 만들어 놔요. 아직 개발도 하지 않은 제품에 대해서도 작성을 해보는 거에요. 미리 작성해 보면서, 시장의 고객이 진짜 원하는 게 무엇인지 검증해 보는 거죠. 이것이 바로, 고객 중심의 문화를 만드는 아마존의 메커니즘이 되는 거에요.
그리고 마지막으로, 제가 좋아하는 아마존 창업자의 말을 공유하고 싶어요.
“우리가 항상 옳을 수는 없다. 다만 훈련을 통해 더 자주 옳은 결정을 내릴 수 있다.
리더는 어떤 제약과 현안에도 가장 올바른 결정을 하고자 애쓰고 마지막까지 검토하는 사람이다.
이를 위해 다양한 관점을 추구하며 자신의 믿음을 부정하려 노력한다.”
- 제프 베이조스
이런 얘기하고 싶었어요. 그래서 제 책의 제목 처럼 <리더는 항상 옳다> 라는 말은 옳은 결정을 내리기 위한 리더의 태도를 의미하는 것이었습니다.
👐 함께 읽어야 리더십을 완성할 수 있는 솔루션 세션 시리즈
- 이기대 센터장 | 재정의 편
- 김호 대표 | 발견 및 점검 편
my B letter의 본문과 큐레이션을 포함, 비마이비의 모든 콘텐츠의 저작권은 비마이비에게 있습니다.
<비마이비의 모든 콘텐츠 자산의 무단 사용 및 사전에 합의되지 않은 콘텐츠의 활용을 금지합니다>
우리는 매일 더 빠르게 변화하는 시장, 그리고 더 많은 정보를 가지고 자신의 취향에 맞는 브랜드를 주체적으로 선택하는 고객들과 마주합니다. 그만큼 기회와 위기가 뒤섞인 치열한 시장 환경 속에서 브랜드는 생존을 위해 끊임없이 방향을 조정하고, 더 나은 결정을 위한 고심을 거듭하게 됩니다.
이러한 변화의 흐름 속에서 리더의 역할은 단지 맨 앞에 서서 팀을 이끄는 기능적 역할을 넘어, 브랜드가 나아가야 할 방향을 제시하는 나침반이 되는 것이어야 합니다. 비마이비는 <솔루션 시리즈>를 통해 이처럼 복잡한 고민을 마주하고 있는 요즘 리더, 그리고 예비 리더들과 함께 그 해답을 찾아보고자 했습니다.
“내가 정말 바람직한 리더가 될 수 있을까?”, “내가 내리는 결정이 우리 브랜드가 더 나아가도록 할 수 있는 걸까?”, “나는 팀원들과 제대로 소통하고 있는 걸까?” 등.
이 질문들은 리더라는 브랜드가 되어가는 모든 이들이 품게 되는 공통의 물음일지도 모릅니다. 자신만의 답을 찾아 가는 과정에 어쩌면 리더도 리더가 필요한 순간이 있다는 것에 공감하며, 자신만의 리더십 스타일을 만들어 온 3명의 전문가를 직접 만나 브랜드의 생존력을 높이는 실질적인 리더십 솔루션을 함께 찾아보는 시간을 가졌습니다. 지금부터, 그 이야기들을 여러분과 함께 나누고자 합니다.
* 오늘의 레터는 현장의 분위기를 담기 위해, 연사의 구어체로 작성되었습니다
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*하단에도 연결 링크가 준비되어 있으니, 편하게 읽어 내려 가세요!
리더라는 브랜드가 되기 위해
스스로에게 던졌던 성장 질문들
안녕하세요, 책 <리더는 항상 옳다>를 쓴 우미영 입니다. 2022년 어도비 코리아에서의 대표직을 마지막으로 30년 이상의 경력을 마무리하고, 비즈니스 리더십 코치로 두 번째 커리어를 시작하였습니다. 책의 제목이기도 하지만, 오늘은 ‘과연 리더는 항상 옳을 수 있을까?’에 대한 이야기를 나누어 보려고 합니다.
20대 팀장, 스스로에게 던진 첫 질문 - “실무에서 손을 떼도 될까?”
저는 작은 규모의 회사에서 커리어를 시작했는데, 20대에 팀장을 하게 되었어요. 정말 재미있게 일을 했는데, 저랑 동갑이었던 팀원이 이런 말을 해주더라고요. “팀장님, 지금 일은 잘하고 계신데 아직 20대잖아요. 20대에 팀장 일을 하고 계시는데, 실무를 안 하시면 나중에 이직이 어려워질 수도 있어요.” 그 때부터 제가 공부를 하기 시작했어요.
“내가 이렇게 실무에서 손을 떼도 될까?”, 이게 제가 팀장으로서 처음 스스로 품게 되었던 의문이었던 것 같아요. 그런데 내가 확실하게 손을 들 수 있을 정도로 잘할 수 있겠다는 확신이 부족한 것이, 오히려 저에게는 큰 도전처럼 다가오더라고요. 얼마 지나지 않아 다니던 회사가 어려워져서 한 1년 정도 월급이 나오지 않았고, 아르바이트를 병행하기도 했지만 결국엔 이직을 선택하게 되었죠. 이와 같은 첫 직장에서의 경험을 바탕으로, ‘월급을 제때 줄 수 있는 회사에서 일하고 싶다’는 생각을 하게 됐어요.
하지만 때마침 우리나라에 경제 위기가 오면서 취업이 잘 되지 않았어요. 규모 있는 회사에 이력서를 내봤지만 다 떨어졌고, 결국 스타트업으로 방향을 틀게 됐죠. 진로를 결정하며 “대표님이 영업력이 있는가?” 하나만 기준으로 보았는데요. 그 사장님은 업계에서 손꼽히는 영업 실력자였고, 사업도 능숙하게 하시는 분이었어요. 그분이 독립해서 시작한 회사에 조인하게 된 거죠.
나는 앞으로 무엇을 해야 할까? 질문 끝에, ‘세일즈’를 택하다.
이직 후, 서른 둘 정도가 되었으니 처음 사회생활을 시작하고 경력 8년차였던 저는 그 전까지만 해도 ‘한 번 회사에 들어가면 그 회사가 나를 책임져줄 거야’라는 생각을 했거든요. 근데 그게 아니라는 걸 깨닫고 나니, 이제는 ‘이 회사가 아니어도 내가 살아갈 수 있는 전문성을 가지려면 어떤 일을 해야 할까?’라는 고민을 하게 된 거예요.
결국 제가 선택한 건 ‘세일즈 직무’였어요. 처음엔 대표님을 도와 회사 운영을 시작했고, 대표님의 영업력 덕분에 회사도 빠르게 성장했죠. 6개월 정도 지나서 저는 영업을 직접 해보고 싶다고 자원했고, 그렇게 영업 직무를 맡게 됐어요.
첫 3년, 그리고 2800명 - 고객이 나를 찾아오게 만드는 방법이 무엇일까?
2,800이란 숫자는 저에게 아주 큰 의미를 가지고 있어요. 어떤 숫자일까요? 제가 영업을 시작하고 처음 3년 동안 만났던 고객 수에요. 당시엔 명함을 저장할 수 있는 앱 서비스도 없어서, 고객을 만나 명함을 받은 후 엑셀 파일에 그 날에 만난 분들의 정보를 하나하나 입력을 했죠. 물론 종이 명함도 다 보관했고요.
처음 B2B 세일즈를 하며, 스스로 경쟁력이 부족하다는 생각을 하게 되었어요. 다만 무엇보다 고객들이 저를 ‘만나야 할 이유’를 우선 만들어야 한다고 생각했어요. 제가 판매해야 했던 회사의 주력 제품은 인터넷 기반의 서비스를 만드는 데 필요한 IoT 솔루션이었어요. 당시만 해도 시장에 새롭게 등장한 신기술이다 보니 제대로 된 정보를 제공한다면 고객들에게도 도움이 될 수 있고, 선순환으로 고객들도 나를 찾아줄 거라 생각을 했죠. 그래서 우리 회사의 제품과 관련된 기술을 소개하는 책을 번역하기로 했어요. 같이 일하던 기술자 한 명을 설득해서 같이 하게 됐죠.
책을 번역하고 나니, 스스로 제가 파는 제품에 대한 이해도가 확 올라갔어요. 예를 들면, 기존에 다들 내연기관차를 타고 있는데 제가 전기차를 판다고 생각해보세요. 전기차가 어떤 원리고, 뭐가 좋은지도 모른 채 “그냥 타보세요” 한다면 고객이 납득해서 구매까지 이어질 수 있게 할 수 있을까요? 그걸 알게 된 거예요. 제품을 고객에게 판매해야 하는 세일즈 담당자로서, 책을 번역하면서 회사의 기술이 왜 나오게 되었고, 이걸 어떻게 해야 잘 사용할 수 있는지를 이해하게 된 거죠. 그 결과, 저는 고객과의 대화에서 훨씬 더 설득력 있는 사람이 되었고, 자연스레 고객들이 저를 찾아오기 시작한 거죠.
A사 전산실에서 고객을 한 명 만나면, 그 분이 계열사의 동기를 소개해주고, 또 유관 부서나 회사로까지 이어지고, 이어지면서 첫 3년 동안 총 2,800명이 된 거에요. 이 시간을 거치고 나니 3년 뒤에는 더 이상 신규 고객 확보를 고민하지 않게 됐어요. 제가 회사를 옮기더라도, 고객들이 먼저 연락을 줬어요. 저는 그 이후로 고객들 덕분에 비즈니스를 이어갈 수 있었어요. 성과도 당연히 좋았죠.
문득 “나는 왜 실적이 더 안 나오지?”라는 생각이 계속 들더라고요. 그래서 그때부터 제가 했던 세일즈 과정을 되짚어보기 시작했어요.
“고객은 언제 의사결정을 하지?”, “고객들은 구매 결정을 위해 무엇을 고려하지?”, “고객의 구매가 성사될 수 있도록 하기 위해 나는 무엇을 해야하지?” 등의 질문들을 계속해서 던져 보며 돌아보게 된 거죠. 이런 질문을 계속 하면서 세일즈 전문성이 축적되었죠.
팀장이 되었다 - “팀원들을 어떻게 성장시킬 것인가?”
꾸준히 쌓아 온 전문성을 바탕으로 영업인으로 좋은 실적을 내오던 제가 어느 날 영업팀을 매니징하는 역할을 맡게 되었어요. 가령 제가 맡은 팀에 소속된 인원이 5명이라면, 5명 분의 성과를 내면 될 거라고 생각하기 쉽지만 그게 아니었어요. 올해 100의 성과를 냈으면, 내년에는 120을 내라고 하고, 또 그다음엔 140을 내야 했죠. 그럼 뭔가가 바뀌어야 기대한 만큼 매년 성장이 가능하잖아요? 그때부터 저는 또 고민했어요.
“매니저로서 나는 무슨 역할을 해야 할까?”, “어떻게 하면 팀원들의 실력을 높일 수 있을까?” 그 고민을 시작으로 저는 팀원 하나하나의 업무를 세분화 해서 보기 시작했어요. 일은 많이 하지만 효율은 떨어지는 팀원에게는 ‘양보다 질’을 함께 고민하며, 같이 들어보고, 같이 복기해보고, 때로는 미팅에도 함께 가봤어요. 최초의 기회를 만드는 능력은 조금 부족하더라도 효율이 좋은 팀원의 경우에는 최초 미팅을 함께 점검하기도 했고요. 같이 시도하고, 피드백하고, 또 실험해보는 과정을 거쳤죠. 이런 과정을 통해 저는 ‘팀원의 실력을 높이는 방법’을 찾기 시작했고, 결국 우리 팀은 다른 팀보다 성과가 훨씬 좋았어요. 더 자세한 과정을 책 <리더는 항상 옳다>에 담기도 했어요.
손을 들어야 기회를 잡을 수 있다 - “내가 적임자인 것 같습니다.”
회사는 성장했지만, 한 가지 제품만 계속 다루다 보니 저 스스로 성장하는 느낌이 들지 않았어요. 그래서 우선 사표부터 냈어요. 다들 말렸죠. 근데 저는 저를 믿어준 사장님을 생각했어요. 갈 곳 없던 저를 뽑아준 그분에게 다음 회사를 알아보고 나서 떠나는 건 예의가 아니라고 생각했거든요.
그리고 어느 다국적 기업에 입사하게 됐어요. 그런데 몇 개월 후 저를 뽑아줬던 지사장님이 그만두게 됐어요. 그 회사의 한국 지사는 10명 남짓한 규모였고, 갑자기 지사장이 공석이 된 상황이었죠. 회사에서는 당장 한국 지사의 매출을 책임지고, 보고해 줄 사람이 필요하다고 했고, 그래서 저에게 “당분간 지사장 권한대행을 맡아줄 수 있겠냐”고 제안했어요. 그렇게 권한대행을 하던 중 APAC(아시아태평양) 총괄 사장이 저에게 “(지사장을 찾고 있는) 헤드헌터를 한번 만나보라”고 하셨어요. 그렇게 헤드헌터에게 우리 회사와 시장, 주요 고객에 대한 설명을 해드렸어요.
그런데 이야기를 듣던 헤드헌터가 저에게 이렇게 묻더라고요. “말씀 들어보니 미영님 본인도 세일즈 경험 많고 내부 사정도 잘 아시는 것 같은데요. 혹시 주변에 적합한 사람 있으신가요?” 그 질문을 듣는 순간, 제 머릿속에 한 사람이 딱 떠올랐어요. 바로 저였죠.
처음엔 고민이 많았어요.‘손을 들어도 괜찮을까?’, ‘업무는 물론이고, 일상의 모든 커뮤니케이션을 영어로 해야 하는데 내가 잘할 수 있을까?’ 그런 생각들이 머릿속을 맴돌았죠. 하지만 어느 순간, 제 안에 조용한 확신이 생겼어요. “내가 이 자리를 맡아도 괜찮지 않을까?” 그래서 회사에 제안을 하게 됐어요. 12월까지 6개월 동안 권한대행을 연장하고, 그 기간을 통해 저를 정식 지사장으로 검토할 수 있는 시간을 갖자고요. 저는 그 기간 동안 약속했던 목표 성과를 달성했습니다. 그 결과, 회사는 내부 검토를 거쳐 저를 한국 지사의 정식 지사장으로 임명하게 되었어요.
저는 저의 커리어를 통틀어서 이때가 진짜 제가 제일 잘한 때인 것 같아요. 내가 이때 손을 들지 않았더라면 어땠을까요? 그래서 저는 삶에서, 커리어에서 이런 때들이 온다고 생각해요. 어떤 기회들이 오는데 내가 이거 할 수 있을까 의심이 되는 때도 같이 오고요. 근데 내가 한 50%밖에 준비가 안 됐어 이런 데 손을 들면 안 되겠지만, 자기가 한 80% 정도 됐고 20%를 앞으로 채워나가고 싶은 의지도 있어요. 그런데도 “저는 준비가 덜 됐어요.”, “제가 어떻게 이 기회를 얻을 수 있겠어요” 이렇게 얘기를 하는 거예요. 이럴 때는 손을 반드시 들어서, 그 때를 쟁취해야 한다고 말해주고 싶어요.
리더의 옳은 의사결정은 묻고, 듣는 것에서부터 시작된다! - “현재 어떤 문제가 있고, 어떻게 해결해야 할까요?”
새로운 도전을 하고 싶어, 또 다른 회사로 이직을 하게 됐어요. 사인을 한 뒤, 회사에 대해 알아 보고 나니 리더십에서 문제점이 많다는 것을 듣게 되었죠. 그럼에도 불구하고, 이미 내가 선택한 것이니 계속 가보기로 결정했어요. 회피하기 보다는 문제가 있는 이 상황을 어떻게 하면 최대한 빨리 극복할 수 있을 지, 리더십을 회복하고, 회사가 찾을 수 있게 할 수 있을지를 끊임없이 고민해 보기로 했죠.
혼자 고민해서 낼 수 있는 해결책에는 한계가 있겠더라고요. 그래서 “직원들에게 묻자!”고 생각하게 됐어요. 새로운 비즈니스였고, 아무리 리더일지라도 모든 걸 100% 이해하고 있지 않다는 것을 받아들이기로 한 거죠. 그래서 대표로 정식 입사를 하기 전에 전체 직원들에게 보낼 메일을 작성했어요. 1) 본인 소개를 해달라, 2) 현재 비즈니스에 어떤 문제들이 있고, 그걸 어떻게 풀어가는 게 좋을지, 본인이라면 어떻게 풀거라고 생각하는지, 그리고 3) 출근하고 싶은 직장이 되기 위해서 필요한 게 무엇인지, 4) 새로운 대표에게 바라는 점을 제출해 달라는 4개의 질문을 정리해서 메일을 보내면서 모두 다 개별적으로 회신을 달라고 요청을 했죠. 물론 직원들의 답변 내용은 대외비로 하기로 했죠. 근데 한 일주일 만에 짧게 쓴 사람들은 1장 많이 쓴 사람은 5장까지 회신을 보내 주더라고요.
총 200장 정도 답변을 받았고, 모두 읽어보며 내용을 정리해 나갔어요. 정리된 내용을 미팅에서 공유하면서, 세일즈 - 테크 - 파트너 사업 등 분야별로 파악한 문제점들을 해결할 수 있는 방안을 모색하기 위해 팀별 워크샵을 진행했어요. 직원들과 함께 분석한 문제점과 해결책을 가지고, 월별, 분기별, 반기별, 그리고 올 한해 어떻게 실천하고, 실행할 건지를 정리해서 계획을 세우고 월별 타운홀 미팅을 진행하면서 해결 진척 상황을 계속해서 공유를 했어요.
그 결과는, 문제도 많고 비즈니스적으로도 위기를 겪을 수 있었던 상황을 함께 극복하며 1년 만에 회사의 비즈니스도 제 궤도에 올라오게 됐어요. 리더가 되면 왠지 내가 답을 줘야 된다는 강박 압박감을 느껴요. 왠지 내가 더 많이 알아야 되고, 내가 길을 제시해 줘야 되고, 근데 세상이 너무 빠르게 바뀌어서 리더 개인이 답을 줄 수가 없는 게 너무 많아서 개인의 경험치 만으로는 절대로 이 변화에 대한 답을 줄 수가 없거든요.
그럼 우리가 해야 될 일은 뭐예요? 귀를 열어두는 것, 다른 사람의 의견을 듣는 거예요. “I hear you.”, 직원들이 스스로 겪는 문제 상황과 해결책을 리더가 잘 들어주고 계획에 현실을 반영할 수 있게 해줘야 비로서 오너십을 갖고 회사를 다닐 수 있게 되는 거에요.
그래서 ‘내가 다 안다는 마음을 내려놓는 것’, 이게 저는 리더한테 굉장히 중요한 태도라고 생각합니다.
설마 문화가 전략에 우선할까? - 좋은 문화를 만들고 싶을 때 메커니즘을 설정하라
자료 출처 한국경제
마이크로소프트에서 근무를 한 적이 있는데요. ‘한물간 1990년대 슈퍼스타’로 전락해 버렸던 MS가 나델라 CEO가 새로 부임하면서 새로운 변곡점을 맞이하게 됩니다. CEO의 C가 Culture라고 하며, 스스로를 문화를 큐레이션하는 사람이다 라고 선언을 한 사람이었죠. 실제로, 새로운 문화를 만들고 정착시키기 위해 많은 일들을 이어 나갔죠. “문화는 전략을 아침거리로 먹는다.”는 말처럼 문화가 바뀌니 회사가 바뀌고, 하락세였던 기업이 상승세로 바뀌게 되는 계기가 되기도 합니다. 하지만, 문화는 눈에 보이지 않는 무형의 것이기 때문에, 좋은 문화를 만들고 싶다면 이를 위한 메커니즘을 만들 필요가 있어요.
아마존의 사례를 하나 소개해볼게요. 제프 베이조스가 창업 초기 임원 회의실에 항상 빈 의자 하나를 두었다고 해요. 그 의자는 ‘고객의 의자’라고 불렸습니다. 회의 중에 “고객이 이 자리에 함께 앉아 우리의 이야기를 듣고 있다면, 어떤 의견을 낼까?”를 스스로 묻기 위한 상징적인 장치였죠.
“우리 회사는 고객 중심입니다!”라고 말로만 강조하는 게 아니라, 실제로 고객의 입장에서 생각할 수 있는 구체적인 장치를 마련했다는 점이 중요한 거에요.
지금까지도 이어져 오고 있는 메커니즘은 아마존의 PRFAQ 에요. 아마존은 어떤 제품을 내기 전에 PR 문서(보도자료)를 미리 만들어 놔요. 아직 개발도 하지 않은 제품에 대해서도 작성을 해보는 거에요. 미리 작성해 보면서, 시장의 고객이 진짜 원하는 게 무엇인지 검증해 보는 거죠. 이것이 바로, 고객 중심의 문화를 만드는 아마존의 메커니즘이 되는 거에요.
그리고 마지막으로, 제가 좋아하는 아마존 창업자의 말을 공유하고 싶어요.
“우리가 항상 옳을 수는 없다. 다만 훈련을 통해 더 자주 옳은 결정을 내릴 수 있다.
리더는 어떤 제약과 현안에도 가장 올바른 결정을 하고자 애쓰고 마지막까지 검토하는 사람이다.
이를 위해 다양한 관점을 추구하며 자신의 믿음을 부정하려 노력한다.”
- 제프 베이조스
이런 얘기하고 싶었어요. 그래서 제 책의 제목 처럼 <리더는 항상 옳다> 라는 말은 옳은 결정을 내리기 위한 리더의 태도를 의미하는 것이었습니다.
👐 함께 읽어야 리더십을 완성할 수 있는 솔루션 세션 시리즈
- 이기대 센터장 | 재정의 편
- 김호 대표 | 발견 및 점검 편
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