우리는 매일 더 빠르게 변화하는 시장, 그리고 더 많은 정보를 가지고 자신의 취향에 맞는 브랜드를 주체적으로 선택하는 고객들과 마주합니다. 그만큼 기회와 위기가 뒤섞인 치열한 시장 환경 속에서 브랜드는 생존을 위해 끊임없이 방향을 조정하고, 더 나은 결정을 위한 고심을 거듭하게 됩니다.
이러한 변화의 흐름 속에서 리더의 역할은 단지 맨 앞에 서서 팀을 이끄는 기능적 역할을 넘어, 브랜드가 나아가야 할 방향을 제시하는 나침반이 되는 것이어야 합니다. 비마이비는 <솔루션 시리즈>를 통해 이처럼 복잡한 고민을 마주하고 있는 요즘 리더, 그리고 예비 리더들과 함께 그 해답을 찾아보고자 했습니다.
“내가 정말 바람직한 리더가 될 수 있을까?”, “내가 내리는 결정이 우리 브랜드가 더 나아가도록 할 수 있는 걸까?”, “나는 팀원들과 제대로 소통하고 있는 걸까?” 등.
이 질문들은 리더라는 브랜드가 되어가는 모든 이들이 품게 되는 공통의 물음일지도 모릅니다. 자신만의 답을 찾아 가는 과정에 어쩌면 리더도 리더가 필요한 순간이 있다는 것에 공감하며, 자신만의 리더십 스타일을 만들어 온 3명의 전문가를 직접 만나 브랜드의 생존력을 높이는 실질적인 리더십 솔루션을 함께 찾아보는 시간을 가졌습니다. 지금부터, 그 이야기들을 여러분과 함께 나누고자 합니다.
* 오늘의 레터는 현장의 분위기를 담기 위해, 연사의 구어체로 작성되었습니다
👐 함께 읽어야 리더십을 완성할 수 있는 솔루션 세션 시리즈
- 이기대 센터장 | 재정의 편
- 우미영 저자 | 적용 편
*하단에도 연결 링크가 준비되어 있으니, 편하게 읽어 내려 가세요!
도움과 겸손, 리더십 브랜드의 핵심 요인
안녕하세요, 김호입니다. 2008년부터 20년 가까이 설득의 심리학 워크샵을 진행해 오고 있습니다. (thelabh.com) 저는 현재 '코치'로서 더랩에이치의 콘텐츠 레이블인 herreport.xyz를 통해 각종 뉴스레터 서비스를 제공하고 있습니다. 여기에는 현재 일과 삶을 10% 확장시킬 수 있는 인생 편집 기술을 책으로부터 찾아, 정리하는 Ex Libris 뉴스레터가 오픈 되어 있어요. BemyB에서 말하는 브랜드는 ‘자기다움’이라고 하더라고요. 자기다움이라고 하면 결국, 자기 생각에 대한 것이기도 하잖아요. 그래서 오늘은 여러분들이 “내가 생각하는 리더가 뭐지?”라는 것에 대한 초안을 가질 수 있도록 하는 것이 진행자로서 목표입니다. 옆에 사람들과 이야기 하는 것도 좋지만, 스스로와 리더십에 대해 이야기를 나누면서 나의 생각에 대해 조금 더 집중해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
브레인스토밍 전에 브레인라이팅 시간을 가져야 한다
최근에 읽은 책 중에 애덤 그랜트의 <히든 포텐셜>이란 책을 소개해 드리고 싶은데요. 이 책에서는 우리가 흔히 브레인스토밍Brainstorming이라 하는 것은 기대하는 것보다 효과적이지 않다고 말하면서, 그 전에 브레인라이팅Brainwriting 을 해야 된다는 얘기를 합니다.
“자, 우리 아이디어는 뭐에요?”, “지금 이런 문제가 있는데 어떻게 해야 할까요?”로 의견을 나누는 것이 먼저가 아니라, 해당 문제에 대해 각자 생각하는 바가 다를 수 있거든요. 각자 불멍을 때리듯 멍하니 있는 시간을 먼저 갖는 게 굉장히 중요하다는 겁니다. 그래서, 오늘은 저희도 브레인라이팅을 먼저 진행을 해보려고 합니다. 오롯이 나의 이야기에 집중해 보는 시간을 가져 보세요.
WHY부터 WHERE까지 총 6가지 카테고리의 질문을 드리고, 브레인라이팅 할 수 있는 시간을 드렸는데요. 한 분이 질문에서 새로운 생각이 떠올랐어요. 그래서 새롭게 떠오른 생각을 중심으로 여러분께 리더십에 대한 이야기를 나눠보려고 해요.
[WHY]
1. 지금의 내가 리더십을 더 잘 실행하는 것이 왜 중요한가요?|
2. 만일 나의 리더십이 지금보다 향상이 된다면 어떤 이득이 예상되나요?
3. 만일 나의 리더십이 지금 상태 그대로 앞으로 어떤 변화도 없다면 어떤 손실이 예상되나요?
[WHAT]
1. 내가 지금 관심있는 리더십은 어떤 것인가요? 팀/조직을 더 잘 이끄는 리더십? 남과의 관계에서 발휘하는 리더십? 내 삶을 스스로 더 잘 이끌어가는데 필요한 리더십?
2. 이런 가설을 세워봅니다. 내가 더 좋은 리더십을 발휘할 수 있는데, (남이나 주변환경이 아닌) 내 안에 무언가가 이를 막고 있다고 하면, 그 ‘무언가’는 무엇일까요?
[WHO]
1. 내가 직접 경험 혹은 간접적으로 관찰한 리더 중 가장 바람직한 리더십 행동을 보여주었던 한 사람을 떠올려 보십시오. 그는 어떻게 행동하고 말했나요?
2. 왜 그것이 내게 긍정적으로 다가왔나요?
[HOW]
1. 2025년 12월. 내가 지금보다 더 좋은 리더십을 발휘하고 있다고 가정해 봅니다. 그 때의 나는 어떻게 행동하고, 말하고 있나요?
2. 지금의 나와 12월의 나는 리더십 행동 차원에서 어떤 점이 가장 다른가요?
[WHEN]
1. 2025년 12월 더 좋은 리더십 발휘를 위한 작은 출발이 2025년 4월 9일 즈음이었다고 가정해보지요. 그 작은 출발이 된 것은 무엇이었을까요?
2. 그 ‘작은 출발’을 이번주에 해보고 싶나요? 이번주에 현실적으로 할 수 있나요?
[WHERE]
1. 더 나은 리더십 발휘를 통해 나는 어디로 가고자 하는 것일까요?
2. 그리로 가는 것에 나에게 왜 중요한가요?
사실, 리더십에서 굉장히 중요한 부분이 ‘상호작용(Interaction)’을 만들어 내는 것이거든요. 일방향 소통이 아니라, 상대방의 질문을 이끌어 내면서 쌍방향 소통으로 전환하면서 진정으로 필요로 하고, 도움이 되는 이야기를 나눌 수 있게 되는 거죠.
리더십을 측정할 수 있을까? It’s about you, not me.
이 질문에 대해 먼저 짚고 넘어가야 할 점은, 리더십을 ‘직접’ 측정할 수 없는 두 사람이 있다는 것입니다. 바로 사장과 코치입니다. 이 두 사람이 마주 앉아 “이 정도면 잘하고 있어요.”, “정말 괜찮은 리더십을 발휘하고 계시네요.” 이렇게 평가를 주고받는 건, 리더십 향상에 전혀 의미가 없습니다.
리더십의 진짜 측정자는 누구일까요? 바로 그 리더와 함께 일하고 있는 사람들, 협업하는 동료들입니다. 즉, 리더십은 리더에 대한 주변 사람들의 인식(Perception)’으로 측정됩니다.
아무리 리더 본인이 “나는 좋은 리더야.” 라고 생각해도, 함께 일하는 사람들이 그렇게 느끼지 않으면,
그건 좋은 리더십이라고 할 수 없는 거예요. 이 지점에서 리더십은 브랜드와도 닮아 있습니다. 브랜드가 “우리는 좋은 브랜드예요!”라고 아무리 말해도, 고객이 그렇게 인식하지 않으면 아무 의미가 없는 것처럼, 리더십도 ‘타인의 인식’을 통해 완성되는 것이죠.
결국, 리더십과 브랜드 모두 핵심은 동일합니다. “It’s about you, not me.”
리더십을 어떻게 디벨롭해야 할까요? -Stop and Reflect
“리더십을 개발하려면 ‘코칭’을 받으면 될까요?” 코칭은 리더십을 디벨롭하는 수많은 방법 중 하나일 뿐입니다. 필요할 수는 있지만, 꼭 필수는 아닙니다. 사실, 리더십 개발에 있어 가장 중요한 것은 ‘스스로 멈추고 돌아보는 시간’, 즉 Stop and Reflect입니다. 예를 들어, 앞서 드렸던 질문을 스스로에게 던져보고, 혼자 브레인라이팅을 해본 그 시간 자체가 바로 리더십 개발의 시작이죠. “내가 지금 리더로서 어떤 생각을 하고 있지?”, “오늘 내가 리더로서 어떤떤 행동을 했지?” 이런 질문을 스스로에게 던지고, 그에 대해 생각해보는 시간이 필요합니다.
특히 ‘Reflect’, 즉 ‘성찰’의 시간은 반드시 가져야 합니다. 우리가 일상 속에서 거울을 보며 외형을 점검하듯, 리더로서의 행동 역시 ‘거울’이 필요해요. 그런데 이 행동의 거울은 내 안에 있지 않습니다. 상대방에게 있죠. 나는 내 말과 행동을 언제나 주관적으로 상상할 수밖에 없는 유일한 존재입니다. 그렇기 때문에, 나의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미쳤는지 확인하려면 다른 사람들의 인식과 피드백을 통해 들여다봐야 합니다. 특히 여러 사람들의 의견이 비슷하다면, 그것은 단순한 인식이 아닌, 리더로서 나의 실제 모습에 훨씬 가까운 진실일 수 있습니다. 이 진실을 받아 들이고, 무엇을 개선하고 발전시켜야 할 지 고민해 보는 게 중요한 것이죠.
리더십 브랜드가 되는 법 — 에드거 샤인의 이야기를 바탕으로
에드거 샤인은 미국 MIT에서만 65년 동안 교수 생활을 한 조직문화, 조직개발 연구의 선구자입니다. 조직문화 연구의 초석을 다진 사람이고, 수많은 조직들에서 언급되는 ‘심리적 안전감(Psychology Safety)’이란 개념의 토대를 만든 분이기도 하죠.
자료 출처 더랩에이치홈페이지
에드거 샤인이 80대 후반에 인터뷰를 하면서 이런 얘기를 합니다. “많은 사람들 앞에서 강연도 많이 했지만, 강연보다는 한 사람과 마주 앉아서 얘기를 하면서 질문을 던지고, 상대방이 자신만의 길을 찾도록 돕는 게 훨씬 더 의미 있게 다가왔다”
겸손한 질문으로 만드는 심리적 안전감 — 20조 손실 포드를 10조 이익 회사로 전환시키다!
앨런 멀러리는 포드가 대규모 적자를 겪던 2006년, CEO로 부임해 8년 만에 회사를 흑자로 전환시킨 리더입니다. 20조 원에 달하는 손실을 안고 있던 포드를 어떻게 회생시킬 수 있었을까요? 그의 리더십을 상징하는 대표적인 경영 도구가 바로 BPR입니다. BPR은 Business Plan Review의 약자로, 멀러리는 매주 목요일 오전 7시, 16명의 최고 임원들을 소집해 이 회의를 열었습니다. 이 회의의 핵심은 ‘컬러 코딩’ 이었습니다. 각 임원이 자신이 맡고 있는 주요 프로젝트들을 초록(Green), 노랑(Yellow), 빨강(Red)으로 구분해 보고하는 방식이었죠.
🟢 초록: 프로젝트가 문제 없이 잘 진행되고 있음
🟡 노랑: 문제가 있지만 해결 방안을 갖고 있으며 조치를 취하고 있음
🔴 빨강: 문제가 있으며, 아직 해결책이 없음
그런데 첫 회의 날, 16명의 임원 모두가 자신이 담당한 100여 개 프로젝트를 전부 ‘Green’, 즉 ‘이상 없음’으로 보고한 거예요. 새로운 CEO에 대한 두려움이 있었던 거죠. 그리고 몇 주가 지나도 보고되는 색상은 대부분 녹색에서 변하지 않았습니다. 그러던 어느 날, 한 임원이 처음으로 ‘Red’, 즉 문제 상황을 보고했어요. 그 순간 멀러리는 회의 자리에서 일어나 박수를 쳤습니다.
“마크, 그 문제를 드러내는 일이 쉽지 않았을 텐데, 처음으로 솔직하게 얘기해줘서 고맙습니다.”
그리고는 이렇게 묻습니다.
“회사에서 그 문제를 해결하는 데 어떤 도움을 줄 수 있을까요?”
이 질문은 조직문화 전문가 에드거 샤인이 말한 ‘겸손한 질문(Humble Inquiry)’의 대표적인 예죠. 덕분에 회의 분위기는 달라졌습니다. 다른 임원들도 유사한 문제 상황을 공유하게 되었고, 해결 방안에 대한 아이디어를 제시하기 시작했죠. 결국 마크가 맡았던 ‘빨간색’ 프로젝트는 점차 노랑, 그리고 녹색으로 바뀌게 됩니다.
겸손한 질문으로 문제를 드러내는 용기를 이끌고, 그리고 이를 응원하는 리더의 태도가 조직 전체에 긍정적인 변화의 흐름을 만들어낸 것이죠. 그 이후로 임원들은 ‘빨간색’을 표시해도 안전하다는 것을 몸소 느끼게 되었고, 문제가 생겼을 때는 서로 도움을 주고받으면 된다는 신뢰의 분위기가 자연스럽게 자리잡기 시작했던 거죠. 멀레리는 “와, 내가 정말 문제가 많은 조직에 왔구나!”라는 놀라움과, “문제를 정확히 알게 되었으니 해결하면 턴 어라운드가 가능하겠다.”는 확신을 갖게 되었어요.
위 사례만 보더라도, 에드거 샤인이 말한 <겸손한 질문 Humble Inquiry>라는 것이 무엇인지 이해할 수 있을 것 같습니다. 겸손한 질문에서 ‘겸손’은 성격이 아니라, 우리가 서로에게 의존해야 된다는 것을 기저에 두는 것을 의미합니다.
Leadership을 Relationship으로 바라보아야 한다. —우리는 ‘서로’ 도움을 주고 받을 수 있는 관계인가?
에드거 샤인의 <리더의 돕는법>, <겸손한 질문법>, 그리고 <리더의 덕목> 까지 3권의 책의 핵심을 정리하자면 결국 리더십을 ‘Relationship’으로 바라보아야 한다는 것입니다. 브랜드에 대한 정의 중 하나가 무엇인가요? 좋아한다, 싫어한다를 판단할 수 있고 팬덤을 형성해야 한다는 거잖아요. 즉, 브랜드에도 ‘관계적 관점’이 존재하는 거죠.
리더십 역시 브랜드와 마찬가지로 ‘관계’입니다. 조직문화를 평생 동안 연구한 에드거 샤인도 조직문화라는 것은 비싼 컨설팅이나 진단을 하지 않아도 회의실만 들어가 봐도 알 수 있다고 말을 하죠.
첫 번째 키워드는 도움(Helping)입니다. 엘런 멀러리의 BPR 사례처럼, 서로 ‘Helping Relationship’이 회의 시간에 보이느냐가 중요하다는 이야기 입니다. 조직문화란 결국, 브랜드와 조직의 성공을 위해 서로 도움을 주고받을 수 있는 관계를 만들 수 있느냐의 문제입니다. 여기서 핵심 단어는 바로 ‘서로(Mutual)’입니다.
팀원들은 당연히 리더인 나를 도와야 한다고 생각할 수 있습니다. 하지만 더 중요한 질문은, "나는 팀원들에게 필요한 도움을 줄 수 있는가?" 그리고 "팀원들이 나에게 와서 자신의 어려움을 편하게 이야기할 수 있는가?", "도움을 구할 수 있는 분위기가 형성되어 있는가?" 입니다.
물론, 모든 요청에 반드시 도움을 줄 수 있어야 한다는 의미는 아닙니다. 다만, ‘어려운 점, 도움이 필요한 점을 말해도 안전하다’는 신뢰의 기반이 있어야 겠지요. 이러한 심리적 안전감이 조직문화의 시작입니다.
두 번째 키워드는 겸손(Humility)입니다. 심리학자 애덤 그랜트는 “21세기 리더십의 핵심은 Confident Humility(자신감 있는 겸손함)”이라고 말합니다. 여기서 말하는 자신감 있는 겸손이란,
지금 내가 직면한 문제와 역경을 헤쳐 나갈 자신감은 있지만, 동시에 이 불확실성이 높은 시대에 어떤 문제도 혼자서 해결할 수 없다는 것을 인정하는 태도입니다.
마지막 키워드는 질문(Inquiry) 인데요. 에드거 샤인은 Telling과 Listening을 구분하면서, Telling은 리더가 구성원을 조수로 바라보며 일방적으로 지시를 하는 것이고 Listening 은 한 명의 선수로 바라보면서 질문을 해야 한다는 것입니다. 그 질문의 대표적인 예가 “How Can I Help You?(어떻게 도울 수 있을까요?)”입니다.
마이크로소프트의 나델라 CEO의 사례를 보면, 부임 후 인사 평가 시스템을 개편하는 것부터 일을 시작합니다. 특히, 평가의 질문에 지난 분기에 대한 성과 측정의 문항에 더해, “당신은 누구의 성공을 도왔나요?”와 “지난 분기에 당신이 성취한 것 중 다른 사람의 도움을 받은 것은 무엇인가요?”라는 질문에 대해 에세이를 작성하도록 했어요. 서로를 도와줄 수 밖에 없도록 시스템을 만든 것이죠.
경영은 릴레이 달리기와 같은 것이다 — 경영 = 능력(人) + 협력(間)
릴레이 달리기를 잘 하려면, 두 가지가 중요합니다. 첫째, 앞 주자가 개인적으로 잘 달리는 것, 둘째, 바톤을 정확하게 전달하는 것입니다. 조직문화나 소통이란 결국 이 ‘바톤을 잘 전달하는 과정’과도 같습니다. 다음 주자가 오른손잡이인지, 왼손잡이인지 알기 위해서는 서로 이야기해야 하죠. 그 과정에서 필요한 것이 바로 겸손한 질문(Humble Inquiry)입니다.
협력 관계를 만드는 데 가장 중요한 것은 심리적 안전감입니다. 그리고 이 안전감은 “어떻게 서로 도움을 주고받을 수 있을지”에 대해 겸손하게 질문할 수 있는 분위기에서 만들어지는 것입니다.
에드거 샤인의 책에서 반복적으로 등장하는 중요한 개념 중 하나는 관계의 레벨(Level) 구분입니다.
그는 관계를 두 가지 레벨(Level)로 나누어 설명합니다.
✔ 레벨 1은 상대방을 ‘기능’이나 ‘역할’로만 바라보는 관계입니다.
예를 들어, “저 사람은 인사팀장이야”, “저 사람은 개발자야”처럼 직무나 포지션 중심으로만 인식하는 수준이죠.
✔ 레벨 2는 상대를 온전히 ‘한 사람’으로 바라보는 관계입니다.
역할 이상의 존재로, 그 사람의 삶과 가치, 고민과 열망에 대해 인간적인 관심을 갖고 이해하려는 태도입니다.
샤인은 이러한 레벨 2 관계를 위해 스스로 다음과 같은 질문을 던져볼 것을 제안합니다. “이 사람은 10년 뒤 어떤 꿈을 가지고 있을까?”, “지금 이 사람이 하는 일은 그 꿈과 어떤 연결이 있을까?”, “지금 이 사람은 어떤 도움이 필요할까?” 이처럼 끊임없는 호기심과 이해의 시도가 관계의 깊이를 만들어갑니다.
특히 샤인은 오늘날처럼 재택근무 등으로 조직 환경이 급변하고, 구성원 간의 긴밀한 협력이 더욱 중요해진 시대에, 레벨 2의 관계 맺기가 필수적이라고 강조합니다. ‘사람 대 사람으로로의 연결’이 조직의 성과와 건강함을 좌우하는 핵심이라는 것이죠.
도움과 겸손이 왜 리더십의 핵심요인인가?
브랜드란 결국 좋아하거나 싫어하거나의 관계에서 형성되는 것처럼 리더십 역시 단순한 역할이 아니라 관계의 발전 과정으로 바라봐야 합니다. 사람들과의 신뢰와 인식, 감정이 쌓여서 만들어지는 것이기 때문에, 좋은 리더십은 곧 좋은 관계를 만들어가는 태도에서 비롯된다고 볼 수 있습니다.
비마이비에서 정의하는 브랜드는 ‘자기다움’입니다. 그리고 에드거 샤인이 말한 ‘겸손한 리더십’은 단순히 카리스마형이나 서번트형 같은 특정 리더십 유형을 뜻하는 것이 아닙니다. 리더십의 스타일과 무관하게, 모든 리더십 브랜드는 리더와 구성원 사이에 서로 돕는 관계(Helping Relationship)가 형성되어야 한다는 점이 핵심입니다.
정리하자면, 도움의 관계란 서로가 비즈니스의 성공을 위해 도움을 필요로 하고, 두려움 없이 그 도움을 요청할 수 있다고 느낄 때 비로소 가능해지는 관계입니다. 그리고 이러한 관계는 성격이 아니라 ‘표현된 겸손함’, 즉, 겸손한 질문(Humble Inquiry)을 통해 형성될 수 있습니다. 무엇보다도 그 시작은 리더로부터 출발합니다.
리더인 나는, “조직의 성공을 위해 팀원들의 도움이 필요하다고 느끼고 있는가?”, “그리고 그들에게 기꺼이 도움을 요청할 수 있는가?” 또한 팀원들 역시, “서로 도움이 필요하다고 느끼고, 두려움 없이 도움을 요청할 수 있는 분위기 속에 있는가?”
이 질문에 진지하게 답할 수 있을 때, 리더십은 관계 속에서 진정한 브랜드가 되고, 조직은 건강하고 강한 방향으로 나아갈 수 있습니다.
👐 함께 읽어야 리더십을 완성할 수 있는 솔루션 세션 시리즈
- 이기대 센터장 | 재정의 편
- 우미영 저자 | 적용 편
my B letter의 본문과 큐레이션을 포함, 비마이비의 모든 콘텐츠의 저작권은 비마이비에게 있습니다.
<비마이비의 모든 콘텐츠 자산의 무단 사용 및 사전에 합의되지 않은 콘텐츠의 활용을 금지합니다>
우리는 매일 더 빠르게 변화하는 시장, 그리고 더 많은 정보를 가지고 자신의 취향에 맞는 브랜드를 주체적으로 선택하는 고객들과 마주합니다. 그만큼 기회와 위기가 뒤섞인 치열한 시장 환경 속에서 브랜드는 생존을 위해 끊임없이 방향을 조정하고, 더 나은 결정을 위한 고심을 거듭하게 됩니다.
이러한 변화의 흐름 속에서 리더의 역할은 단지 맨 앞에 서서 팀을 이끄는 기능적 역할을 넘어, 브랜드가 나아가야 할 방향을 제시하는 나침반이 되는 것이어야 합니다. 비마이비는 <솔루션 시리즈>를 통해 이처럼 복잡한 고민을 마주하고 있는 요즘 리더, 그리고 예비 리더들과 함께 그 해답을 찾아보고자 했습니다.
“내가 정말 바람직한 리더가 될 수 있을까?”, “내가 내리는 결정이 우리 브랜드가 더 나아가도록 할 수 있는 걸까?”, “나는 팀원들과 제대로 소통하고 있는 걸까?” 등.
이 질문들은 리더라는 브랜드가 되어가는 모든 이들이 품게 되는 공통의 물음일지도 모릅니다. 자신만의 답을 찾아 가는 과정에 어쩌면 리더도 리더가 필요한 순간이 있다는 것에 공감하며, 자신만의 리더십 스타일을 만들어 온 3명의 전문가를 직접 만나 브랜드의 생존력을 높이는 실질적인 리더십 솔루션을 함께 찾아보는 시간을 가졌습니다. 지금부터, 그 이야기들을 여러분과 함께 나누고자 합니다.
* 오늘의 레터는 현장의 분위기를 담기 위해, 연사의 구어체로 작성되었습니다
👐 함께 읽어야 리더십을 완성할 수 있는 솔루션 세션 시리즈
- 이기대 센터장 | 재정의 편
- 우미영 저자 | 적용 편
*하단에도 연결 링크가 준비되어 있으니, 편하게 읽어 내려 가세요!
도움과 겸손, 리더십 브랜드의 핵심 요인
안녕하세요, 김호입니다. 2008년부터 20년 가까이 설득의 심리학 워크샵을 진행해 오고 있습니다. (thelabh.com) 저는 현재 '코치'로서 더랩에이치의 콘텐츠 레이블인 herreport.xyz를 통해 각종 뉴스레터 서비스를 제공하고 있습니다. 여기에는 현재 일과 삶을 10% 확장시킬 수 있는 인생 편집 기술을 책으로부터 찾아, 정리하는 Ex Libris 뉴스레터가 오픈 되어 있어요. BemyB에서 말하는 브랜드는 ‘자기다움’이라고 하더라고요. 자기다움이라고 하면 결국, 자기 생각에 대한 것이기도 하잖아요. 그래서 오늘은 여러분들이 “내가 생각하는 리더가 뭐지?”라는 것에 대한 초안을 가질 수 있도록 하는 것이 진행자로서 목표입니다. 옆에 사람들과 이야기 하는 것도 좋지만, 스스로와 리더십에 대해 이야기를 나누면서 나의 생각에 대해 조금 더 집중해 보는 시간이 되었으면 좋겠습니다.
브레인스토밍 전에 브레인라이팅 시간을 가져야 한다
최근에 읽은 책 중에 애덤 그랜트의 <히든 포텐셜>이란 책을 소개해 드리고 싶은데요. 이 책에서는 우리가 흔히 브레인스토밍Brainstorming이라 하는 것은 기대하는 것보다 효과적이지 않다고 말하면서, 그 전에 브레인라이팅Brainwriting 을 해야 된다는 얘기를 합니다.
“자, 우리 아이디어는 뭐에요?”, “지금 이런 문제가 있는데 어떻게 해야 할까요?”로 의견을 나누는 것이 먼저가 아니라, 해당 문제에 대해 각자 생각하는 바가 다를 수 있거든요. 각자 불멍을 때리듯 멍하니 있는 시간을 먼저 갖는 게 굉장히 중요하다는 겁니다. 그래서, 오늘은 저희도 브레인라이팅을 먼저 진행을 해보려고 합니다. 오롯이 나의 이야기에 집중해 보는 시간을 가져 보세요.
WHY부터 WHERE까지 총 6가지 카테고리의 질문을 드리고, 브레인라이팅 할 수 있는 시간을 드렸는데요. 한 분이 질문에서 새로운 생각이 떠올랐어요. 그래서 새롭게 떠오른 생각을 중심으로 여러분께 리더십에 대한 이야기를 나눠보려고 해요.
[WHY]
1. 지금의 내가 리더십을 더 잘 실행하는 것이 왜 중요한가요?|
2. 만일 나의 리더십이 지금보다 향상이 된다면 어떤 이득이 예상되나요?
3. 만일 나의 리더십이 지금 상태 그대로 앞으로 어떤 변화도 없다면 어떤 손실이 예상되나요?
[WHAT]
1. 내가 지금 관심있는 리더십은 어떤 것인가요? 팀/조직을 더 잘 이끄는 리더십? 남과의 관계에서 발휘하는 리더십? 내 삶을 스스로 더 잘 이끌어가는데 필요한 리더십?
2. 이런 가설을 세워봅니다. 내가 더 좋은 리더십을 발휘할 수 있는데, (남이나 주변환경이 아닌) 내 안에 무언가가 이를 막고 있다고 하면, 그 ‘무언가’는 무엇일까요?
[WHO]
1. 내가 직접 경험 혹은 간접적으로 관찰한 리더 중 가장 바람직한 리더십 행동을 보여주었던 한 사람을 떠올려 보십시오. 그는 어떻게 행동하고 말했나요?
2. 왜 그것이 내게 긍정적으로 다가왔나요?
[HOW]
1. 2025년 12월. 내가 지금보다 더 좋은 리더십을 발휘하고 있다고 가정해 봅니다. 그 때의 나는 어떻게 행동하고, 말하고 있나요?
2. 지금의 나와 12월의 나는 리더십 행동 차원에서 어떤 점이 가장 다른가요?
[WHEN]
1. 2025년 12월 더 좋은 리더십 발휘를 위한 작은 출발이 2025년 4월 9일 즈음이었다고 가정해보지요. 그 작은 출발이 된 것은 무엇이었을까요?
2. 그 ‘작은 출발’을 이번주에 해보고 싶나요? 이번주에 현실적으로 할 수 있나요?
[WHERE]
1. 더 나은 리더십 발휘를 통해 나는 어디로 가고자 하는 것일까요?
2. 그리로 가는 것에 나에게 왜 중요한가요?
사실, 리더십에서 굉장히 중요한 부분이 ‘상호작용(Interaction)’을 만들어 내는 것이거든요. 일방향 소통이 아니라, 상대방의 질문을 이끌어 내면서 쌍방향 소통으로 전환하면서 진정으로 필요로 하고, 도움이 되는 이야기를 나눌 수 있게 되는 거죠.
리더십을 측정할 수 있을까? It’s about you, not me.
이 질문에 대해 먼저 짚고 넘어가야 할 점은, 리더십을 ‘직접’ 측정할 수 없는 두 사람이 있다는 것입니다. 바로 사장과 코치입니다. 이 두 사람이 마주 앉아 “이 정도면 잘하고 있어요.”, “정말 괜찮은 리더십을 발휘하고 계시네요.” 이렇게 평가를 주고받는 건, 리더십 향상에 전혀 의미가 없습니다.
리더십의 진짜 측정자는 누구일까요? 바로 그 리더와 함께 일하고 있는 사람들, 협업하는 동료들입니다. 즉, 리더십은 리더에 대한 주변 사람들의 인식(Perception)’으로 측정됩니다.
아무리 리더 본인이 “나는 좋은 리더야.” 라고 생각해도, 함께 일하는 사람들이 그렇게 느끼지 않으면,
그건 좋은 리더십이라고 할 수 없는 거예요. 이 지점에서 리더십은 브랜드와도 닮아 있습니다. 브랜드가 “우리는 좋은 브랜드예요!”라고 아무리 말해도, 고객이 그렇게 인식하지 않으면 아무 의미가 없는 것처럼, 리더십도 ‘타인의 인식’을 통해 완성되는 것이죠.
결국, 리더십과 브랜드 모두 핵심은 동일합니다. “It’s about you, not me.”
리더십을 어떻게 디벨롭해야 할까요? -Stop and Reflect
“리더십을 개발하려면 ‘코칭’을 받으면 될까요?” 코칭은 리더십을 디벨롭하는 수많은 방법 중 하나일 뿐입니다. 필요할 수는 있지만, 꼭 필수는 아닙니다. 사실, 리더십 개발에 있어 가장 중요한 것은 ‘스스로 멈추고 돌아보는 시간’, 즉 Stop and Reflect입니다. 예를 들어, 앞서 드렸던 질문을 스스로에게 던져보고, 혼자 브레인라이팅을 해본 그 시간 자체가 바로 리더십 개발의 시작이죠. “내가 지금 리더로서 어떤 생각을 하고 있지?”, “오늘 내가 리더로서 어떤떤 행동을 했지?” 이런 질문을 스스로에게 던지고, 그에 대해 생각해보는 시간이 필요합니다.
특히 ‘Reflect’, 즉 ‘성찰’의 시간은 반드시 가져야 합니다. 우리가 일상 속에서 거울을 보며 외형을 점검하듯, 리더로서의 행동 역시 ‘거울’이 필요해요. 그런데 이 행동의 거울은 내 안에 있지 않습니다. 상대방에게 있죠. 나는 내 말과 행동을 언제나 주관적으로 상상할 수밖에 없는 유일한 존재입니다. 그렇기 때문에, 나의 행동이 다른 사람에게 어떤 영향을 미쳤는지 확인하려면 다른 사람들의 인식과 피드백을 통해 들여다봐야 합니다. 특히 여러 사람들의 의견이 비슷하다면, 그것은 단순한 인식이 아닌, 리더로서 나의 실제 모습에 훨씬 가까운 진실일 수 있습니다. 이 진실을 받아 들이고, 무엇을 개선하고 발전시켜야 할 지 고민해 보는 게 중요한 것이죠.
리더십 브랜드가 되는 법 — 에드거 샤인의 이야기를 바탕으로
에드거 샤인은 미국 MIT에서만 65년 동안 교수 생활을 한 조직문화, 조직개발 연구의 선구자입니다. 조직문화 연구의 초석을 다진 사람이고, 수많은 조직들에서 언급되는 ‘심리적 안전감(Psychology Safety)’이란 개념의 토대를 만든 분이기도 하죠.
자료 출처 더랩에이치홈페이지
에드거 샤인이 80대 후반에 인터뷰를 하면서 이런 얘기를 합니다. “많은 사람들 앞에서 강연도 많이 했지만, 강연보다는 한 사람과 마주 앉아서 얘기를 하면서 질문을 던지고, 상대방이 자신만의 길을 찾도록 돕는 게 훨씬 더 의미 있게 다가왔다”
겸손한 질문으로 만드는 심리적 안전감 — 20조 손실 포드를 10조 이익 회사로 전환시키다!
앨런 멀러리는 포드가 대규모 적자를 겪던 2006년, CEO로 부임해 8년 만에 회사를 흑자로 전환시킨 리더입니다. 20조 원에 달하는 손실을 안고 있던 포드를 어떻게 회생시킬 수 있었을까요? 그의 리더십을 상징하는 대표적인 경영 도구가 바로 BPR입니다. BPR은 Business Plan Review의 약자로, 멀러리는 매주 목요일 오전 7시, 16명의 최고 임원들을 소집해 이 회의를 열었습니다. 이 회의의 핵심은 ‘컬러 코딩’ 이었습니다. 각 임원이 자신이 맡고 있는 주요 프로젝트들을 초록(Green), 노랑(Yellow), 빨강(Red)으로 구분해 보고하는 방식이었죠.
🟢 초록: 프로젝트가 문제 없이 잘 진행되고 있음
🟡 노랑: 문제가 있지만 해결 방안을 갖고 있으며 조치를 취하고 있음
🔴 빨강: 문제가 있으며, 아직 해결책이 없음
그런데 첫 회의 날, 16명의 임원 모두가 자신이 담당한 100여 개 프로젝트를 전부 ‘Green’, 즉 ‘이상 없음’으로 보고한 거예요. 새로운 CEO에 대한 두려움이 있었던 거죠. 그리고 몇 주가 지나도 보고되는 색상은 대부분 녹색에서 변하지 않았습니다. 그러던 어느 날, 한 임원이 처음으로 ‘Red’, 즉 문제 상황을 보고했어요. 그 순간 멀러리는 회의 자리에서 일어나 박수를 쳤습니다.
“마크, 그 문제를 드러내는 일이 쉽지 않았을 텐데, 처음으로 솔직하게 얘기해줘서 고맙습니다.”
그리고는 이렇게 묻습니다.
“회사에서 그 문제를 해결하는 데 어떤 도움을 줄 수 있을까요?”
이 질문은 조직문화 전문가 에드거 샤인이 말한 ‘겸손한 질문(Humble Inquiry)’의 대표적인 예죠. 덕분에 회의 분위기는 달라졌습니다. 다른 임원들도 유사한 문제 상황을 공유하게 되었고, 해결 방안에 대한 아이디어를 제시하기 시작했죠. 결국 마크가 맡았던 ‘빨간색’ 프로젝트는 점차 노랑, 그리고 녹색으로 바뀌게 됩니다.
겸손한 질문으로 문제를 드러내는 용기를 이끌고, 그리고 이를 응원하는 리더의 태도가 조직 전체에 긍정적인 변화의 흐름을 만들어낸 것이죠. 그 이후로 임원들은 ‘빨간색’을 표시해도 안전하다는 것을 몸소 느끼게 되었고, 문제가 생겼을 때는 서로 도움을 주고받으면 된다는 신뢰의 분위기가 자연스럽게 자리잡기 시작했던 거죠. 멀레리는 “와, 내가 정말 문제가 많은 조직에 왔구나!”라는 놀라움과, “문제를 정확히 알게 되었으니 해결하면 턴 어라운드가 가능하겠다.”는 확신을 갖게 되었어요.
위 사례만 보더라도, 에드거 샤인이 말한 <겸손한 질문 Humble Inquiry>라는 것이 무엇인지 이해할 수 있을 것 같습니다. 겸손한 질문에서 ‘겸손’은 성격이 아니라, 우리가 서로에게 의존해야 된다는 것을 기저에 두는 것을 의미합니다.
Leadership을 Relationship으로 바라보아야 한다. —우리는 ‘서로’ 도움을 주고 받을 수 있는 관계인가?
에드거 샤인의 <리더의 돕는법>, <겸손한 질문법>, 그리고 <리더의 덕목> 까지 3권의 책의 핵심을 정리하자면 결국 리더십을 ‘Relationship’으로 바라보아야 한다는 것입니다. 브랜드에 대한 정의 중 하나가 무엇인가요? 좋아한다, 싫어한다를 판단할 수 있고 팬덤을 형성해야 한다는 거잖아요. 즉, 브랜드에도 ‘관계적 관점’이 존재하는 거죠.
리더십 역시 브랜드와 마찬가지로 ‘관계’입니다. 조직문화를 평생 동안 연구한 에드거 샤인도 조직문화라는 것은 비싼 컨설팅이나 진단을 하지 않아도 회의실만 들어가 봐도 알 수 있다고 말을 하죠.
첫 번째 키워드는 도움(Helping)입니다. 엘런 멀러리의 BPR 사례처럼, 서로 ‘Helping Relationship’이 회의 시간에 보이느냐가 중요하다는 이야기 입니다. 조직문화란 결국, 브랜드와 조직의 성공을 위해 서로 도움을 주고받을 수 있는 관계를 만들 수 있느냐의 문제입니다. 여기서 핵심 단어는 바로 ‘서로(Mutual)’입니다.
팀원들은 당연히 리더인 나를 도와야 한다고 생각할 수 있습니다. 하지만 더 중요한 질문은, "나는 팀원들에게 필요한 도움을 줄 수 있는가?" 그리고 "팀원들이 나에게 와서 자신의 어려움을 편하게 이야기할 수 있는가?", "도움을 구할 수 있는 분위기가 형성되어 있는가?" 입니다.
물론, 모든 요청에 반드시 도움을 줄 수 있어야 한다는 의미는 아닙니다. 다만, ‘어려운 점, 도움이 필요한 점을 말해도 안전하다’는 신뢰의 기반이 있어야 겠지요. 이러한 심리적 안전감이 조직문화의 시작입니다.
두 번째 키워드는 겸손(Humility)입니다. 심리학자 애덤 그랜트는 “21세기 리더십의 핵심은 Confident Humility(자신감 있는 겸손함)”이라고 말합니다. 여기서 말하는 자신감 있는 겸손이란,
지금 내가 직면한 문제와 역경을 헤쳐 나갈 자신감은 있지만, 동시에 이 불확실성이 높은 시대에 어떤 문제도 혼자서 해결할 수 없다는 것을 인정하는 태도입니다.
마지막 키워드는 질문(Inquiry) 인데요. 에드거 샤인은 Telling과 Listening을 구분하면서, Telling은 리더가 구성원을 조수로 바라보며 일방적으로 지시를 하는 것이고 Listening 은 한 명의 선수로 바라보면서 질문을 해야 한다는 것입니다. 그 질문의 대표적인 예가 “How Can I Help You?(어떻게 도울 수 있을까요?)”입니다.
마이크로소프트의 나델라 CEO의 사례를 보면, 부임 후 인사 평가 시스템을 개편하는 것부터 일을 시작합니다. 특히, 평가의 질문에 지난 분기에 대한 성과 측정의 문항에 더해, “당신은 누구의 성공을 도왔나요?”와 “지난 분기에 당신이 성취한 것 중 다른 사람의 도움을 받은 것은 무엇인가요?”라는 질문에 대해 에세이를 작성하도록 했어요. 서로를 도와줄 수 밖에 없도록 시스템을 만든 것이죠.
경영은 릴레이 달리기와 같은 것이다 — 경영 = 능력(人) + 협력(間)
릴레이 달리기를 잘 하려면, 두 가지가 중요합니다. 첫째, 앞 주자가 개인적으로 잘 달리는 것, 둘째, 바톤을 정확하게 전달하는 것입니다. 조직문화나 소통이란 결국 이 ‘바톤을 잘 전달하는 과정’과도 같습니다. 다음 주자가 오른손잡이인지, 왼손잡이인지 알기 위해서는 서로 이야기해야 하죠. 그 과정에서 필요한 것이 바로 겸손한 질문(Humble Inquiry)입니다.
협력 관계를 만드는 데 가장 중요한 것은 심리적 안전감입니다. 그리고 이 안전감은 “어떻게 서로 도움을 주고받을 수 있을지”에 대해 겸손하게 질문할 수 있는 분위기에서 만들어지는 것입니다.
에드거 샤인의 책에서 반복적으로 등장하는 중요한 개념 중 하나는 관계의 레벨(Level) 구분입니다.
그는 관계를 두 가지 레벨(Level)로 나누어 설명합니다.
✔ 레벨 1은 상대방을 ‘기능’이나 ‘역할’로만 바라보는 관계입니다.
예를 들어, “저 사람은 인사팀장이야”, “저 사람은 개발자야”처럼 직무나 포지션 중심으로만 인식하는 수준이죠.
✔ 레벨 2는 상대를 온전히 ‘한 사람’으로 바라보는 관계입니다.
역할 이상의 존재로, 그 사람의 삶과 가치, 고민과 열망에 대해 인간적인 관심을 갖고 이해하려는 태도입니다.
샤인은 이러한 레벨 2 관계를 위해 스스로 다음과 같은 질문을 던져볼 것을 제안합니다. “이 사람은 10년 뒤 어떤 꿈을 가지고 있을까?”, “지금 이 사람이 하는 일은 그 꿈과 어떤 연결이 있을까?”, “지금 이 사람은 어떤 도움이 필요할까?” 이처럼 끊임없는 호기심과 이해의 시도가 관계의 깊이를 만들어갑니다.
특히 샤인은 오늘날처럼 재택근무 등으로 조직 환경이 급변하고, 구성원 간의 긴밀한 협력이 더욱 중요해진 시대에, 레벨 2의 관계 맺기가 필수적이라고 강조합니다. ‘사람 대 사람으로로의 연결’이 조직의 성과와 건강함을 좌우하는 핵심이라는 것이죠.
도움과 겸손이 왜 리더십의 핵심요인인가?
브랜드란 결국 좋아하거나 싫어하거나의 관계에서 형성되는 것처럼 리더십 역시 단순한 역할이 아니라 관계의 발전 과정으로 바라봐야 합니다. 사람들과의 신뢰와 인식, 감정이 쌓여서 만들어지는 것이기 때문에, 좋은 리더십은 곧 좋은 관계를 만들어가는 태도에서 비롯된다고 볼 수 있습니다.
비마이비에서 정의하는 브랜드는 ‘자기다움’입니다. 그리고 에드거 샤인이 말한 ‘겸손한 리더십’은 단순히 카리스마형이나 서번트형 같은 특정 리더십 유형을 뜻하는 것이 아닙니다. 리더십의 스타일과 무관하게, 모든 리더십 브랜드는 리더와 구성원 사이에 서로 돕는 관계(Helping Relationship)가 형성되어야 한다는 점이 핵심입니다.
정리하자면, 도움의 관계란 서로가 비즈니스의 성공을 위해 도움을 필요로 하고, 두려움 없이 그 도움을 요청할 수 있다고 느낄 때 비로소 가능해지는 관계입니다. 그리고 이러한 관계는 성격이 아니라 ‘표현된 겸손함’, 즉, 겸손한 질문(Humble Inquiry)을 통해 형성될 수 있습니다. 무엇보다도 그 시작은 리더로부터 출발합니다.
리더인 나는, “조직의 성공을 위해 팀원들의 도움이 필요하다고 느끼고 있는가?”, “그리고 그들에게 기꺼이 도움을 요청할 수 있는가?” 또한 팀원들 역시, “서로 도움이 필요하다고 느끼고, 두려움 없이 도움을 요청할 수 있는 분위기 속에 있는가?”
이 질문에 진지하게 답할 수 있을 때, 리더십은 관계 속에서 진정한 브랜드가 되고, 조직은 건강하고 강한 방향으로 나아갈 수 있습니다.
👐 함께 읽어야 리더십을 완성할 수 있는 솔루션 세션 시리즈
- 이기대 센터장 | 재정의 편
- 우미영 저자 | 적용 편
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