미국 뉴욕타임스의 한 기사가 전 세계를 뒤흔들었던 적이 있습니다. 아마존의 기업문화를 조명한 이 기사에서는 “혹독하다”, “무자비하다”, 심지어 “다윈주의적이다”라는 표현으로, 극심한 경쟁과 압박 속에서 일하는 직원들의 현실을 폭로했죠. 그런데 놀라운 점은 이러한 부정적인 여론이 생겨나던 시기였음에도 불구하고 당시 아마존은 이미 최고 수준의 경영 성과를 기록하고 있었다는 사실입니다. 재직 중이던 아마존 내부 직원들의 반응도 흥미로 웠어요. 부정적인 외부의 시선이 있었지만 정작 내부에서는 “빠르게 변화하는 환경에서 일하는 것이 짜릿하다”, “짧은 시간 동안 엄청난 성장을 경험했다”, “이전에는 불가능하다고 여겼던 혁신을 이루는 것이 자랑스럽다”는 목소리가 있었습니다. 오히려 그 치열함이 ‘고객경험’에 대한 집착에서 비롯되었고, 그로 인해 성장을 만들어냈다는 자부심을 드러내는 이들도 있었다는 점이죠.
세계적인 브랜드 전략가 데니스 리 욘은 아마존의 사례에서 중요한 메시지를 읽어냅니다. “조직 내부의 문화와 고객 접점에서 드러나는 브랜드의 아이덴티티가 완벽히 정렬 되었을 때, 그 시너지는 상상을 뛰어넘는 힘을 발휘한다는 것” 입니다. 이처럼, 브랜드의 약속이 내부에서부터 구현되고, 그것이 곧 고객경험으로 이어질 때 비로소 지속 가능한 성장을 만들 수 있는 강력한 원동력이 될 수 있습니다.
위와 같은 아마존의 사례를 포함해, 애플, 넷플릭스, 파타고니아 등 세계 최고 기업의 사례를 연구해 브랜드와 조직문화의 융합이 비즈니스 성장을 이끄는 핵심 전략임을 강조하는 데니스 리 욘의 책 <퓨전FUSION>이 국내에 정식 출간되었습니다. 이번 마이비레터에서는 <퓨전>을 직접 번역해 출간한, 국내 최고 브랜드 전문가이자 브랜드하우스 더워터멜론의 우승우, 차상우 공동대표님을 직접 만나 데니스 리 욘이 말하는 “브랜드와 문화의 융합 - 브랜드는 내부에서부터 만들어진다”는 메시지를 어떻게 실천하면 좋을지에 대한 이야기를 나눴습니다.
이번 인터뷰는, 브랜드의 ‘속’을 채우는 문화가 어떻게 만들어지는지에 대한 이야기입니다.
(이하, 우승우 대표 : 우 / 차상우 대표 : 차)
Q0. 안녕하세요, 우승우 대표님, 차상우 대표님. 마이비레터 구독자 분들께 간단한 자기소개 부탁드립니다.
우 : 안녕하세요, 저는 브랜드 커뮤니티 BemyB(비마이비)를 여기 계신 차상우 대표님과 함께 만든 창립 멤버이자, 브랜드를 만들고, 가꾸고, 알리는 일을 하는 브랜드 하우스 더워터멜론의 우승우 라고 합니다.
차 : 반갑습니다. 저는 우승우 대표님과 함께 더워터멜론을 리드하고 있는 차상우 입니다. 저희는 단단한 전략부터 차별화된 실행을 바탕으로 브랜드 컨설팅과 브랜드 경험을 설계하는, 국내 최고의 브랜드 하우스를 만들어가고 있습니다.
Q1. 데니스 리 욘의 책 <퓨전 FUSION>을 국내에 직접 번역하여 정식 출간하시게 된 배경이나 계기는 무엇인가요?
우 : 원작의 저자인 데니스 리 욘은 브랜드 전략가로 잘 알려져 있다 보니, 기존에 집필한 책들을 통해 예전부터 알고 있었는데요. 이번에 번역해 출간하게 된 책 <퓨전>을 처음 접한 건 국내 한 대기업 프로젝트를 진행하면서였어요.
아울러 ‘인터널 브랜딩(Internal Branding)’이 업계에서도 중요한 화두로 떠오르고 있죠. 저와 차 대표님은 더워터멜론을 함께 창업해 올해로 9년차, 50명 넘는 직원들과 함께 하는 회사를 운영하고 있습니다. 조직이 커질 수록 좋은 브랜드를 만드는 데 있어 ‘조직문화’의 중요성을 체감하던 시기에 <퓨전>을 접하게 됐어요. 단순히 회사 밖 외부 고객경험 중심의 브랜딩을 넘어, 안에서부터 브랜딩을 단단히 구축해야 한다는 메시지에 깊이 공감했고, 직접 번역을 결심하게 됐습니다.
그리고 개인적으로는 회사의 공동대표이기도 하지만, 차 대표님과 두사람이 작게라도 꾸준히 무언가를 함께 만들어가는 프로젝트가 있었으면 좋겠다는 생각을 늘 해오고 있어서, 그런 의미에서도 이번에는 ‘함께 책을 번역해보자’로 자연스럽게 이어졌던 것 같습니다.
차 : 더워터멜론도 어느덧 10년을 향해가고 있는데요. 빠르게 성장을 이어오던 2년 전쯤 시장 등 외부 환경의 변화로 여러 어려움을 겪으며, 그때 우리가 막연히 생각해왔던 조직문화가 정말 제대로 작동하고 있는지에 대해 깊이 고민해 보게 됐습니다.
그 시기에, 우 대표님이 <퓨전> 원서를 추천해 주셨고, 책을 읽으면서 우리가 클라이언트의 니즈에 맞춰 브랜드를 만드는 일은 우리만의 방식으로 잘 해오고 있지만, 정작 조직 안에서 브랜드가 얼마나 잘 내재화되고 있었는지는 다시 돌아보게 되었죠. <퓨전>은 그런 면에서 큰 울림을 줬고, 더워터멜론이라는 브랜드를 다시 정비하고 재활성화하는 데 실질적인 도움을 준 책이었습니다.
이미 알고 있던 내용들도 있었지만, 새롭게 깨닫는 부분도 많았고 우리가 정의한 ‘10가지 수박 스피릿’을 다시 한번 명확히 되짚어 보면서 이것과 align 되어 있는 기존의 구성원들과의 연결도 더 단단해졌습니다. 이후 채용 과정에서도 이 가치에 공감하는 분들과 함께하려 했고, 이제는 브랜드와 문화가 맞물려 돌아가기 시작하면서 조금씩 단단하게 성장하고 있다고 느끼고 있습니다.
브랜드의 속을 채우는 전략, 퓨전 / 사진 비마이비
Q2. 이 책을 통해 브랜드와 조직문화(인터널 브랜딩)에 대해 더워터멜론이 국내의 기업 브랜드들과 독자들에게 전하고 싶은 핵심 메시지는 무엇인가요?
차 : 더워터멜론은 창업 초기부터 작은 조직임에도 간식, 음료 제공이나 Early Friday 같은 제도를 적극적으로 도입했어요. 국내 대기업부터 글로벌 펌까지 일하며 우리가 과거에 ‘좋았던 경험’을 바탕으로, 이러한 혜택들이 구성원들에게 긍정적으로만 작용을 할 거라 믿었죠. 실제로 처음엔 선순환이 있었지만, 시간이 흐르며 점차 이러한 것들이 ‘당연한 것’으로 여겨지고, 기대는 점점 더 높아지는 반면 몰입이나 책임감은 따라오지 않는 경우들도 생기더라고요. 조직이 빠르게 성장하던 시기에, 우리 조직 안에도 회사가 정한 가치나 방향성에 공감하지 못한 사람들이 있을 수 있다는 걸 실감하게 됐어요. 그때 <퓨전>에서 소개된 아마존의 사례가 크게 와닿았습니다. 주요 언론을 비롯해 외부에서는 가혹하다는 평가를 받지만, 남아 있는 구성원들은 조직과 함께 빠르게 성장하며 스스로의 역량을 키워가는 데서 오히려 매력을 느끼고 있더라고요.
결국 중요한 건 ‘무엇을 제공하느냐’보다, ‘우리만의 기준과 문화를 어떻게 세우고, 그 안에서 자발적으로 성장감을 느끼는 사람들과 함께할 것인가’였어요. <퓨전>은 브랜드와 조직문화를 단순히 복지 혜택 제공의 차원이 아니라, 브랜드가 원하는 태도와 역량을 구성원 스스로 갖추도록 만드는 일이야 말로 진정한 융합의 출발점이라는 걸 분명히 짚어준 책이었습니다.
우 : 저는 좋은 브랜드를 만들기 위해서는 좋은 조직문화가 필수적이라고 생각해요. 다만, 반대로 좋은 조직문화가 있다고 해서 반드시 좋은 브랜드가 만들어지는 건 아닌 것 같고요. 그래서 이 책이 전하는 핵심 메시지 중 하나는 “브랜딩을 잘하는 회사가 되기 위해서는 그에 걸맞은 조직문화를 갖춰야 한다는 것”이라고 보고 있습니다. 사실, 조직의 규모가 작을 때는 크게 체감되지 않을 수 있지만, 기업이 성장하고 경쟁력을 갖추기 위해서는 결국 내부 구성원들의 역량이 함께 올라와야 하거든요. 그러려면 그 구성원들이 ‘어떻게 일할 것인가’에 대한 공감대, 즉 조직문화와 일하는 방식이 잘 정리되어 있어야 하고요. 이 책을 통해 제가 특히 공감했던 지점은, 단순히 '좋은 조직문화를 만들자'가 아니라 '우리 조직에 잘 맞는 문화, 우리다운 문화'를 만들어야 한다는 메시지였습니다. 그게 결국 지속가능한 브랜드를 만드는 핵심이라고 생각해요.
Q3. 데니스 리 욘의 책을 번역하는 과정에서 특히 인상 깊었던 구절이나 사례가 있다면 소개해 주세요. 독자들이 놓치지 말아야 할 실전 전략이나 기억해두면 좋을 사례가 있다면 함께 듣고 싶습니다.
차 : 책 <퓨전> 을 읽고, 번역하며 문득 드라마 <아저씨> 속 한 대사가 떠올랐어요. “아무리 친절하고 상냥해도 제 식구 건사하지 않는 애가 있고, 아무리 싸가지 없고 무뚝뚝해도 제 식구 건사하는 애가 있어. 누가 착한거야?” 라는 대사였는데, 결국 누가 좋은 리더인지, 무엇이 좋은 조직문화인지에 대한 부분도 같은 맥락이라는 생각이 들더라고요.
겉보기엔 부드럽고 다정한 문화처럼 보여도, 정작 아무도 책임지지 않거나 성과가 나지 않으면 조직은 흔들릴 수밖에 없죠. 반면, 아마존처럼 다소 거칠고 치열한 문화라도 명확한 목표 아래 함께 성장하고 서로를 지켜낼 수 있다면, 오히려 그게 더 건강한 조직일 수 있겠다는 생각을 하게 됐습니다. 결국 중요한 건 ‘좋은 분위기’가 아니라, ‘성과와 신뢰를 함께 지켜낼 수 있는 문화’인 것 같아요.
우 : 브랜딩은 결국 내부 구성원으로부터 시작되어야 한다는 메시지가 특히 인상 깊었습니다. 사례 중에서는 저도 아마존 이야기가 기억에 남는데요, 조직문화와 브랜드가 얼마나 긴밀하게 연결되어 있는지를 잘 보여주는 예였던 것 같아요. 결국 핵심은 ‘우리가 누구인가’를 명확하게 알고 정의 내리는 것이라고 생각해요. 남들이 하는 조직문화를 벤치마킹해서 이것저것 가져다 붙이는 방식으로는 절대 지속가능한 문화를 만들 수 없거든요
<퓨전> 에서도 강조되듯이, 우리 브랜드가 어떤 유형인지 명확히 아는 게 중요합니다. 예를 들어, 책에서 소개한 브랜드 유형 중에서, 파괴형 브랜드라면 경쟁과 차별화, 위험 감수를 감당할 수 있는 문화가 필요하고, 가치형 브랜드라면 접근성이나 공정성, 실용성을 강조하는 조직문화가 더 적합하겠죠. 그래서 결국 우리 회사가 어떤 존재 이유를 가지고 있는지, 브랜드의 핵심 가치는 무엇인지가 명확해야만 그에 맞는 일하는 방식과 조직문화도 함께 만들어질 수 있다고 봅니다.
전략부터 실행까지, 브랜드를 만들고 - 알리고 - 가꾸는 일을 해오고 있는 더워터멜론 우승우 공동 대표 / 사진 비마이비
Q4. “브랜드는 내부에서부터 만들어진다”– 이 말은 결국 브랜드를 만드는 내부 구성원들이 우리 브랜드의 아이덴티티에 깊이 공감해야 외부 고객을 향한 브랜딩 전략도 일관성 있게 짜여질 수 있다는 의미로 이해했는데요. 두 분께서는, ‘브랜드는 내부에서 시작된다’는 말에 대해 어떻게 생각하시나요?
차 : 더워터멜론이 클라이언트와 프로젝트를 진행할 때 가장 중요하게 여기는 철학은 ‘우리가 직접 해보지 않은 것은 외부에 말하거나 제안하지 않는다’는 점이에요. 조직문화 역시 이 원칙이 그대로 적용됩니다. 조직이 커지며 인사 담당자의 필요성을 느껴 외부에서 인사 전문가를 영입한 적이 있었는데, 회사의 철학이나 존재 이유에 대한 깊은 이해 없이 제도만 도입하다 보니 오히려 내부 혼란이 생겼고, 결국 그 시도는 실패로 끝났습니다.
그 경험을 통해 ‘조직문화는 내재화되지 않은 사람이 맡아서는 어렵다’는 걸 절실히 느꼈고, 이후에는 외부가 아닌 내부에서 그 역할을 찾기로 했습니다. 그래서 조직문화팀을 만들었고 BemyB 커뮤니티 기획 인턴으로 시작해 브랜드 경험 그룹에서 클라이언트 프로젝트를 수행하며, 더워터멜론의 철학과 스피릿을 누구보다 잘 이해하고 있던 구성원을 조직문화팀을 만들며 함께 발령하게 되었죠.
단순히 제도를 설계하는 역할을 넘어서, 그 제도가 왜 필요한지를 설명하고 설득할 수 있는 사람이어야 한다는 점이 가장 중요했습니다. 우리가 컨설팅에서 말하는 RTB처럼, 더워터멜론의 조직문화 역시 내부 구성원들이 왜 이 방향으로 가는지를 이해하고 공감해야 진짜 힘을 갖는다고 생각해요. 그런 맥락에서 조직문화팀이 시작됐고, 지금은 다양한 활동들이 긍정적인 변화를 만들어내고 있습니다. 모든 사람이 만족하는 문화는 없지만, ‘왜 존재하는가’에 공감하고 얼라인될 수 있다면, 그것이 바로 우리에게 맞는, 우리다운 좋은 조직문화라고 생각합니다.
전략부터 실행까지, 브랜드를 만들고 - 알리고 - 가꾸는 일을 해오고 있는 더워터멜론 차상우 공동 대표 / 사진 비마이비
우 : 비슷한 맥락인데, 조금 더 구조적인 관점을 추가하자면 에서 말씀드리자면, 더워터멜론은 브랜드 컨설팅, 캠페인, 디자인, 경험 등 무형의 서비스를 제공하는 회사예요. 대부분의 일이 ‘사람’에 기반해 이루어지기 때문에, 내부 구성원들과의 정렬이 그 무엇보다 중요하다고 생각합니다. 더워터멜론 내부적으로도 유의미한 성과를 보이고 있는 브랜드 디자인 그룹, AI 디자인 랩, 브랜드 경험 그룹, 아보카도 팀 등의 사례에서 실제 경험할 수 있었던 것처럼 내부 팀이 회사의 방향성과 잘 맞아떨어졌고, 팀 안에서도 끈끈하게 협업이 이루어졌기 때문에 가능했다고 봐요. 그 성과는 단지 그 팀에서 끝나는 것이 아니라 다른 팀과 회사 전체에도 긍정적인 영향을 미쳤습니다.
그래서 더워터멜론은 ‘브랜드는 내부에서부터 만들어진다’는 말에 깊이 공감하고 있고, 이를 위해 수박 스피릿을 중심으로 조직문화팀을 구성하고, 내부 소통 채널인 더워터멜론 라이프 SNS 계정도 운영 중입니다. 단순히 숙제처럼 ‘해야 하니까’ 하는 게 아니라, 구성원들이 자발적으로 참여할 수 있는 문화를 만들기 위한 토대를 꾸준히 다져가는 중이에요.
Q5. 더워터멜론이 브랜드와 조직문화의 융합을 어떤 방식으로 진행해왔고, 그것이 실제로 성과로 이어지고 있을까요?
차 : 지난 10년 가까운 시간 동안 더워터멜론이 꾸준히 성장해올 수 있었던 이유 중 하나는, 우리가 일을 대하는 고유한 방식과 브랜드에게 주도권을 부여하고 이를 존중하는, ‘Brand Initiative’라는 공통의 미션에 얼라인 된 구성원들이 있었기 때문이에요. 예를 들어, “생성형 AI툴을 우리만의 방식으로 활용한다면 어떤 결과물이 나올 수 있을까?”를 꽤 오래 전부터 고민해왔고, 이를 가장 빠르게 실행에 옮긴 팀이 바로 디자인 그룹이었죠. 실제 클라이언트에게 제공 가능한 수준의 결과물을 아주 짧은 시간 안에 완성하며, 기존과는 비교할 수 없는 효율성과 퀄리티를 입증해냈습니다.
만약 각자가 다른 방식으로 움직였다면 불가능했을 일이에요. 하지만 더워터멜론답게, 우리가 잘할 수 있는 영역을 명확히 정의하고 그 안에서 새로운 방식을 끊임없이 시도하며 문제를 풀어나갔기에 가능했던 성과였다고 믿어요.
우 : 그래서 결국, 우리 조직과 가장 잘 맞는 사람을 채용하는 것이 무엇보다 중요하다고 생각해요. 단순히 역량만 보는 게 아니라, 지원자 입장에서도 우리 조직이 자신과 맞는 곳인지 판단할 수 있어야 하니까요. 그리고 그런 판단을 할 수 있도록, 회사에서도 충분한 정보를 제공해야 한다고 보고요. 우리는 채용 과정뿐 아니라, 더워터멜론 라이프 계정처럼 외부에 공개되는 콘텐츠를 통해 우리가 어떤 방식으로 일하고, 어떤 조직문화를 지향하는지를 꾸준히 공유하고 있어요. 이런 활동들이 결국 더워터멜론의 일하는 방식을 보여주는 창구이자, 우리와 방향이 맞는 사람들과 연결될 수 있는 중요한 접점이 되고 있다고 생각합니다.
더워터멜론의 직원경험(EX) 강화 프로그램, 명랑 운동회 / 사진 출처 더워터멜론 라이프 SNS (@the.watermelon_life)
Q6. 다양한 브랜드와 프로젝트를 진행해 오고 계신데, 더워터멜론은 ‘브랜드와 문화의 융합’의 관점에서 어떤 부분을 가장 중점적으로 바라보고, 클라이언트에게는 어떤 요소를 가장 강조해 제안할 것 같으신가요?
우 : 결국 브랜드와 조직문화의 융합에서 가장 중요한 건 ‘우리가 누구인가’에 대한 합의, 즉 아이덴티티에서 출발해야 한다는 점이에요. 이건 클라이언트 뿐 아니라 우리에게도 마찬가지지만, 더워터멜론 내부에서도 컨설팅, 디자인 그룹, 아보카도, 비마이비, 콘텐츠 팀 등 어떤 팀이든 간에, 가장 먼저 확인해야 할 출발점입니다.
또한 앞서 이야기 했던 ‘Brand Initiative’, 즉 브랜드가 스스로 주도권을 갖고 출발해야 한다는 개념으로 보고 있고요. 그 출발점에 대한 정렬이 이뤄지면, 이후에는 ‘수박 스피릿’이라는 더워터멜론만의 방식으로 구현하고 잇습니다. 여기서 중요한 건 모든 결과를 똑같이 만들려는 게 아니라, 동일한 정체성과 사고 기반 위에 각자의 방식으로 다르게 표현되도록 허용하는 거예요. 그래서 결국 우리가 가장 중요하게 생각하는 건, 브랜드의 정체성을 명확히 정의하고, 이를 행동 역량과 연결시켜 동일한 관점에서 움직일 수 있게 만드는 것, 그 출발선 위에서 다양하게 확장되는 거라고 생각합니다.
차 : 저희는 2017년 <창업가의 브랜딩>을 출간했을 때부터, 브랜드는 마케팅 수단이 아닌 ‘가치를 창출하는 도구’로 바라봐야 한다고 강조해왔어요. 과거에는 제조 기술 역량이나 가진 자본력이 기업 성장의 핵심이었다면, 지금은 누구나 제품을 만들 수 있는 시대가 되었잖아요. 제품 간 기능이나 성능의 측면에서 차별화가 어려워진 지금, 결국 경쟁력은 ‘브랜드의 정체성과 차별화된 고객경험’에서 나온다고 생각해요. 그래서 저희는 클라이언트에게도, 명확한 아이덴티티와 일관된 경험을 바탕으로 고객과 관계를 구축해 나가는 브랜드만이 장기적으로 높은 수익률을 만들 수 있다고 이야기합니다.
그리고 <퓨전>에서 강조하는 핵심 메시지는, 브랜드와 조직문화를 별개로 두지 않아야 한다는 점이에요. 실제로 현장에서 다양한 브랜드들과 만나다 보면, 리더의 컨펌만 기다리는 조직과 실무자가 주도적으로 설득하며 움직이는 조직은 결과가 완전히 다릅니다. 후자의 조직이 결국은 브랜드의 정체성과 고객경험을 실질적으로 만들어내고, 시장 반응까지 주도하게 되더라고요. 즉 같은 전략이라도 브랜드와 문화가 얼마나 잘 융합되어 있느냐에 따라 성과가 달라진다는 걸 현장에서 매번 체감하고 있어요.
Q7. 이어서 책에 등장하는 애플, 나이키, 파고니아 등 외에도 브랜드와 조직문화가 훌륭하게 융합되어 비즈니스적으로도 성과를 만들고 있는 브랜드가 있다면 소개 부탁드려요. 국내 브랜드 중에서도 눈여겨보고 있는 사례가 있다면 함께 말씀 부탁드립니다.
우 : 사실, 내부에 들어가 보지 않는 한 조직의 문화를 정확히 떠올려 객관적으로 판단하기가 쉽지 않아요. 그래서 저는 브랜드나 조직문화의 좋고 나쁨보다는, 꾸준히 성과를 내며 성장을 이어가는 조직들을 눈여겨 보게 되더라고요. 특히 스타트업의 사례들을 많이 생각하게 됐습니다. 책에서도 아마존 사례가 등장하지만, 예를 들어 토스, 쿠팡, 컬리 같은 국내 스타트업들도 마찬가지예요. 외부에서 보면 조직문화에 대한 비판이나 부정적인 평가도 적지 않지만, 그럼에도 불구하고 이 조직들이 지속적으로 성과를 내고 빠르게 변화하며 성장하고 있다는 건 분명한 사실이거든요.
그 이유는 결국 ‘이 회사가 어떤 조직인가’를 명확히 정의하고, 그에 맞는 일하는 방식과 문화를 구축해왔기 때문이라고 봐요. 기존 구성원과 잘 맞는 사람들은 더 강하게 얼라인 되고, 새롭게 합류하는 사람들도 그 기준을 통해 빠르게 이해하고 적응할 수 있게 되죠. 그래서 저에게는, ‘지속 성장을 만들어내는 스타트업 브랜드들’이 조직문화와 브랜드가 제대로 융합돼 작동하고 있는 대표적인 사례로 떠오릅니다.
차 : 우 대표님 말씀에 깊이 공감해요. 결국 ‘지속적으로 성장하는 조직’은 브랜드와 조직문화가 단단하게 융합돼 있는 곳이라고 생각합니다. 저는 여기에 하나 더 덧붙이자면, 작은 규모에서 출발해 자신들만의 색깔을 가진 조직문화를 만들며 빠르게 성장한 스타트업들뿐만 아니라, 이미 수백 명, 수천 명의 인원을 이끄는 대기업들의 조직문화에도 우리가 다시 주목해야 할 시점이라고 봐요. 스타트업 붐이 한창일 땐 대기업이 ‘답답하고 경직된 문화’의 대명사처럼 비춰지기도 했죠. 하지만 시간이 흐르면서 많은 스타트업이 자연스럽게 사라지거나 방향을 바꾸는 사이, 대기업들은 거대한 항공모함처럼 묵묵히 큰 반경을 그리며 목표를 향해가면서, 오히려 위기 속에서도 반등을 만들어내는 모습을 보여주고 있잖아요.
삼성전자나 현대자동차처럼, 외부의 수많은 시선과 시장 환경의 변화에도 불구하고 자신들의 존재 이유를 중심에 두고 끊임없이 조직을 재정비하며 다시 성장 곡선을 만들어가는 기업들을 보면, 단지 오래 살아남은 게 아니라 ‘문화의 힘’으로 생존과 성장을 함께 만들어낸 결과라는 생각이 들어요. 조직문화는 더 이상 ‘재밌고 유연한 분위기’만을 뜻하지 않아요. 브랜드의 존재 이유와 얼라인된 방식으로 성과를 만들어낼 수 있는 구조, 그것이 진짜 조직문화라고 생각합니다. 중요한 건 방향의 일치에요. 요즘처럼 외부의 피드백과 노이즈가 넘쳐나는 시대에, 제가 인상 깊게 본 문장이 있어요.
“주변의 소음이 들릴 때마다 뒤를 돌아보면 목적지에 다다르지 못한다.”
대기업들은 수많은 외부 평가와 오해 속에서도 ‘우리가 왜 존재하는가’에 대한 본질적인 질문에 집중하며, 조용하지만 단단하게 길을 걸어가고 있는 것 같아요. 그런 조직문화는 오히려 지금 시대에 더 주목받아야 한다고 생각합니다.
Q8. 고객경험과 직원경험을 하나로 융합하기 위해, 책에서 말하는 가장 중요한 요소는 무엇이고 대표님들께서 가장 중요하게 생각하시는 요소는 무엇인지도 함께 듣고 싶습니다. 무엇부터 시작해야 할까요?
우 : 저는 브랜드와 조직문화의 융합에서 가장 중요한 두 가지 요소를 꼽자면, 아이덴티티과 리더라고 생각해요. 조직문화에는 정답이 없기 때문에, 오히려 ‘우리가 어떤 브랜드인가’를 명확히 정의하는 정체성의 확립이 가장 먼저 이뤄져야 합니다. 일반적으로 그 정체성을 실제 조직문화로 구현해내는 과정은 결코 쉽지 않기 때문에, 단순히 실행 담당자에게 위임해서 될 일이 아니에요. 그래서 저와 차 대표님도 늘 고민하는 부분인데, 조직문화와 브랜딩이라는 화두는 결국 탑다운으로 가야 한다고 생각합니다. 리더의 철학과 관점이 얼마나 명확하게 존재하느냐가 그 조직이 어떤 문화를 가지게 될지를 좌우하니까요. 실행은 아래에서 이뤄지더라도, 방향은 위에서부터 분명해야 한다고 생각해요.
차 : 책에서 이야기하는 여러 개념 중에, 저는 챕터 6에서 강조하는 ‘작은 것들에 집중하라’는 메시지가 특히 인상 깊었어요. 앞에서는 브랜드와 조직문화의 방향성과 구조, 전략 같은 큰 틀의 이야기들을 다뤘다면, 이 장에서는 조직문화가 실제로 정착되기 위해서는 리추얼(ritual)과 상징물, 제도와 절차 같은 구체적인 요소들이 필요하다는 걸 강조하거든요. 그걸 읽으면서 ‘아, 더워터멜론도 이 부분은 꽤 잘하고 있었구나’ 하는 생각이 들었어요.
예를 들어 저희는 ‘수박’이라는 아주 강력한 상징물을 가지고 있어요. 단순히 과일이 아니라, 수박이라는 존재가 우리 브랜드의 철학과 어떻게 연결되어 있는지를 이야기하죠. 처음 보는 사람은 수박 안이 어떤 색일지 예측하기 어렵잖아요. 겉보기엔 평범하지만 안을 열었을 때 완전히 다른 세계가 펼쳐지는, 그런 반전의 경험, 즉 ‘Unexpected Experience Encounter’를 주는 브랜드가 되고 싶다는 게 우리 수박 스피릿의 핵심 중 하나예요.
수박이 수박인 이유 / 자료 출처 더워터멜론
또, 저희는 직원이라는 표현 대신 ‘수박 식구’라는 말을 써요. 누군가는 ‘식구’라는 표현이 부담스럽다고 생각할 수도 있지만, 우리가 말하는 식구(食口)는 ‘같이 밥을 먹는 사람들’이에요. 함께 일하고, 함께 책임지고, 함께 살아가는 사람들이라는 의미죠. 이런 단어 하나하나도 결국은 브랜드와 조직문화가 연결된 상징물이라고 생각해요. 그 외에도 ‘월간 원두막’ 같은 리추얼도 있어요. 한 달에 한 번 수박 식구들이 모두 모여, 각 팀이 한 달간 수확한 프로젝트 성과를 나누고 러닝 포인트를 공유하는 시간이에요. 원두막은 여름철 수박을 먹으며 쉬던 공간에서 따온 이름인데, 이런 사소해 보이는 리추얼 하나도 수박이라는 브랜드 정체성과 자연스럽게 맞닿아 있도록 설계한 거죠. 그래서 저는 ‘작은 것들에 집중하라’는 말이 단지 디테일에 집착하라는 얘기가 아니라, 브랜드와 조직문화의 내재화를 위한 상징, 언어, 리추얼, 규칙을 실제 맥락 안에 녹여내야 한다는 의미라고 생각해요. 그리고 그것이야말로 작은 조직일수록 더 중요한 전략이 된다고 봅니다.
수박을 나누어 먹듯, 매월 이뤄낸 달콤한 성과의 레슨런을 공유하는 월간 원두막 / 자료 출처 더워터멜론
우 : 사실 조직문화를 만든다는 것에 대해 많은 기업들이 그 시작부터 막막함을 느끼는 경우가 많은 것 같아요. ‘문화를 만들려면 얼마나 큰 투자가 필요할까?’, ‘이걸 전문가에게 맡겨야 할까?’ 하는 고민들을 많이 하시죠. 그래서 저는 오히려 작고 구체적인 것부터 실천하며 쌓아가는 게 중요하다고 생각합니다.
대표적인 예로, 수박 주스를 제공한다거나, 수박 머그컵, 사내 행사, 심지어 회의실의 네이밍 같은 것들도 모두 우리 브랜드 정체성과 연결된 이야기와 상징을 담고 있어요. 외형은 작고 소박할 수 있지만, 구성원들이 반복적으로 접하고, 직접 사용하고, 또 누군가에게 이야기로 전할 수 있는 비주얼(Visual)과 버벌(Verbal) 요소들이 조직문화의 기반이 되죠.
예전에 수박 주스를 선물하거나, 수박이라는 단어 자체에 담긴 상징성을 함께 나누었던 것도 결국 그런 맥락이었어요. 브랜드가 전달하고자 하는 이야기를 조금 더 촉각적으로, 반복적으로 경험하게 만들어주는 장치들인 거죠. 이런 것들이 내부 구성원들에게도 자연스럽게 브랜드의 철학과 문화를 각인시키고, 때로는 외부에도 우리의 방향성과 색깔을 전하는 수단이 되기도 합니다.
수박에 관한 모든 것, 수박에 진심 / 사진 비마이비
그래서 저는 ‘문화를 만들어야 한다’는 부담보다는, 작은 것을 통해 브랜드의 정체성을 눈에 보이게 만들고, 경험하게 해주는 실천적인 방법부터 시도해보는 게 현실적이고 효과적인 출발이라고 생각해요.
Q9. 더워터멜론은 이번 책<퓨전>을 직접 번역해 출간할 정도로 CX(Customer Experience, 고객경험)=EX(Employee Experience, 직원경험)의 융합에 진심인 조직으로 알고 있습니다. 창업 초기부터 현재까지 조직과 비즈니스가 성장하는 과정 속에서 변하고 꾸준히 실천해 온 것과 최근 새롭게 시도하고 있는 방식이 있다면 소개 부탁드립니다.
차 : 저희가 계속 말하는 ‘수박 스피릿’은 단순한 조직 가치 목록이 아니라, 더워터멜론의 존재 이유와 핵심 가치, 그리고 일하는 방식에 대한 철학을 구체화한 체계입니다. 이걸 명확히 정의해두는 이유는, 우리가 지금 제대로 가고 있는지, 혹은 어떤 부분을 개선해야 하는지를 객관적으로 판단할 기준점이 되어주기 때문이에요. 실제로 채용부터 평가, 보상, 조직 운영까지 가장 핵심적인 판단 기준은 “수박 스피릿 10가지에 얼라인되어 있는가”의 여부에요. 주관적인 평가가 아니라 개인적인 호불호나 스타일이 아니라, 우리가 합의한 가치를 함께 실천할 수 있는지를 중심에 두고 판단하죠.
수박 스피릿에는 더워터멜론이 중요하게 생각하는 태도와 관점이 담겨 있어요. 예를 들어, 일에 온마음을 다하고, 성취에서 즐거움을 느끼며, 실행으로 말하고, 논리와 감성으로 행동한다는 것. 특히 “실행으로 말한다”는 건 말뿐인 철학이 아니라, 결과로 증명하고 함께 논의할 수 있어야 한다는 실천의 기준이기도 해요. 이처럼 수박 스피릿은 조직문화의 방향성과 기준이 되어주며, 우리가 팀을 정렬하고, 사람을 평가하고, 조직을 지켜나가는 데 있어 실질적인 운영 원칙으로 작동하고 있습니다. 그리고 이런 기준이 명확하지 않으면, 조직이 어려움에 처했을 때 쉽게 흔들릴 수밖에 없어요. 위기 상황에서 정말 중요한 건 말이 아니라 행동, 그리고 그 행동이 우리 철학과 얼라인되어 있는지를 끊임없이 점검하는 일이라고 생각합니다.
열 가지의 수박 스피릿 / 자료 출처 더워터멜론
우 : 더워터멜론이 10년 가까운 시간 동안 변하지 않고 꾸준히 지켜온 원칙이 하나 있다면, 리더가 먼저 해본다는 점이에요. 예전 인터뷰에서도 “우리는 우리가 해본 것만 판다”는 표현을 쓴 적이 있는데, 그만큼 저희는 직접 경험해본 것만을 외부에 제안하고 전할 수 있다고 믿어요. 물론 실행 단계에서는 실무자가 중심이 되어 진행하게 되지만, 그 시작점—즉 ‘이걸 왜 해야 하는가’, ‘어떤 방향으로 갈 것인가’에 대한 리더의 선행 경험과 판단은 항상 먼저 있어야 한다고 생각합니다. 돌이켜보면, 그런 방식은 창업 초창기에도 그랬고 지금도 마찬가지예요. 새로운 시도를 할 때도, 문화나 제도를 정할 때도, 먼저 우리가 직접 해보고, 괜찮다고 판단되면 구성원들과 공유하고 전파하는 흐름을 늘 중요하게 여겨왔습니다.
#브랜드전문가, 브랜드리더 우승우, 차상우
Q10. 브랜드가 넘쳐나는 시대입니다. 두 분이 생각하시는 ‘속이 꽉 찬 브랜드’란 어떤 브랜드인가요?
우 : 더워터멜론의 창업자이자, BemyB와 아보카도 같은 자체 브랜드를 키우는 경영자의 입장에서 저는 ‘화려한 시작’보다는 오랫동안 꾸준히 성장하는 브랜드야말로 진짜 꽉 찬 브랜드라고 생각해요. 요즘은 런칭과 동시에 반짝 주목을 받았다가 1~2년 만에 흔적도 없이 사라지는 브랜드나 공간들도 많잖아요. 짜잔 하고 등장하지만, 어느 순간 흔적 없이 사라지는 경우가 너무 많죠. 그래서 저희는 ‘멋지게 시작하는 브랜드’보다, 변화와 위기 속에서도 꿋꿋이 살아남는 브랜드가 더 강하다고 믿고 있습니다. 물론 브랜드가 성장하는 과정에서는 크고 작은 위기들이 반드시 찾아옵니다. 그런데 그 위기를 어떻게 풀어 나가냐는 결국 그 브랜드가 어떤 정체성을 갖고 있느냐, 그리고 그 정체성이 조직문화 속에 얼마나 깊이 내재화되어 있느냐에 따라 달라지는 것 같아요. 그래서 저희는 겉보기에 멋져 보이는 브랜드를 만드는 게 아니라, 속이 꽉 찬 브랜드, 즉 지속가능한 힘과 방향성을 갖춘 브랜드를 만들고 싶어요. 그게 더워터멜론이 지금까지, 그리고 앞으로도 추구하고 싶은 길입니다.
차 : 예전에도 <디지털 시대와 노는 법>이라는 책을 만들면서, ‘강한 브랜드’와 ‘좋은 브랜드’에 대해 고민한 적이 있어요. 그때 저희가 인용했던 말이 찰스 다윈의 말이었죠.
“살아남는 종은 가장 강한 종도, 가장 똑똑한 종도 아니다. 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.”
지금 브랜드 환경도 마찬가지예요. 시대는 너무 빨리 변하고 있고, 우리가 아무리 잘하고 있어도 외부 환경에 따라 성공할 수도 있고, 예상치 못한 실패를 겪을 수도 있어요. 결국은 지속적으로 환경에 적응해 나가는 브랜드만이 살아남는 시대가 온 거죠. 그래서 저는 속이 꽉 찬 브랜드라는 건, 단순히 멋있고 힙한 이미지를 가진 브랜드가 아니라, 시대의 흐름에 맞게 자신을 조정하고, 필요한 순간엔 강하게 드러나고 때로는 조용히 숨을 고를 줄 아는 균형감 있는 적응력을 가진 브랜드라고 생각해요. 요즘처럼 유행의 주기가 짧아지고, 럭셔리 브랜드조차도 생명력이 짧아지는 시대에 결국 살아남는 브랜드는 끈질기게 버티고, 타이밍에 맞춰 다시 등장할 수 있는 유연함을 가진 브랜드인 것 같아요.
그런 점에서 저희가 지향하는 ‘속이 꽉 찬 브랜드’는, 화려함보다도 지속성과 회복력을 중심으로 설계된, 변화에 민감하게 반응하며 꾸준히 진화하는 브랜드라고 말할 수 있을 것 같습니다.
Q11. 마지막으로, 국내의 독자들이 이번 책 퓨전 을 어떻게 읽고 활용하면 좋을지 팁을 소개 부탁드립니다.
우 : 저는 이 책이 좋았던 이유 중 하나가 단순히 이론적인 이야기만 담고 있는 게 아니라, 정체성이나 조직문화의 중요성을 강조하면서도 뒤쪽에는 굉장히 구체적인 방법론과 팁, 유형까지 직접 실행에 옮길 수 있는 구체적인 플랜까지 제시하고 있다는 점이에요. 사실 많은 조직문화나 브랜딩 관련 책들이 “정체성이 중요하다, 문화가 핵심이다”라고 이야기하지만, 정작 실무자나 그 역할을 맡은 담당자 입장에서는 “그래서 도대체 뭐부터 어떻게 시작해야 하지?”라는 막막함이 있을 수 있거든요.
그런 면에서 <퓨전> 은 실질적으로 인터널 브랜딩이나 브랜드 내재화를 고민하는 분들에게 굉장히 유용한 ‘실행 지침서’가 되어줄 수 있다고 생각해요. 일단 한번 믿고 따라가면서 적용해 보면, 분명 조직 안에서의 작지만 의미 있는 변화들을 만들어낼 수 있을 거라고 생각합니다.
차 : 저희가 앞서 인터뷰에서도 말씀드렸듯, 더워터멜론은 직접 경험해보지 않은 건 외부에 추천하거나 제안하지 않는다는 철학을 가지고 있어요. 그런 저희가 이 책을 출간하게 된 이유는, 더워터멜론의 브랜드를 재정비하고 인터널 브랜딩을 고민하던 시점에 <퓨전> 원서를 접했고, 실제로 저희 조직에 적용하면서 효과를 체감했기 때문이에요.
책을 읽다 보면, 브랜드에 관심 있는 리더들이나 인사·브랜드 실무자라면 개별적으로는 익숙한 개념들이 많을 거예요. 하지만 현실에서는 그걸 어떻게 연결하고, 어떤 구조로 풀어야 할지 막막할 때가 많잖아요. 저희가 그랬듯, 이 책이 그런 고민을 구슬처럼 꿰어주는 실질적인 안내서가 될 수 있을 거라고 생각합니다. 더워터멜론이 실제로 조직에 적용해본 사례를 바탕으로 선택한 책이니만큼, 브랜드와 문화를 연결 짓고 싶은 분들에게 실행의 구조를 만드는 데 도움이 되길 바라는 마음으로 출간하게 되었습니다.
브랜드는 외부가 아닌 내부에서부터 시작된다는 메시지. 데니스 리 욘의 책 <퓨전>을 직접 번역해 출간한 더워터멜론 우승우, 차상우 대표님과의 이번 인터뷰는, 바로 그 메시지를 실제 비즈니스 현장에서 어떻게 실천해 나가고 있는지를 생생하게 보여주는 시간이었습니다. 브랜드의 정체성과 조직문화, 이 둘의 강력한 융합이 결국 지속가능한 성장의 원동력이 된다는 것을, 더워터멜론의 사례를 통해 확인할 수 있었는데요. <퓨전>과 함께, 이번 인터뷰가 마이비레터 구독자 여러분이 ‘우리다운 브랜드’와 ‘내부에서부터 단단한 문화’를 고민하고 있는 지금 이 시점에 꼭 필요한 길잡이가 되길 바랍니다.
🔴 <퓨전> 읽으러 가기 ⚪
누구나 브랜드를 만드는 시대, 정체성을 갖춘 브랜드만 살아남는다.
나만의 독창적인 브랜드 정체성 만들기, 어디서부터 시작해야 할까?
브랜드와 조직문화를 융합하여, 속이 꽉 찬 브랜드를 만들고 싶다면
✔ 저자 : 데니스 리 욘
✔ 역 : 우승우 , 차상우 번역
✔ 출판사 : 포르체
✔ 정가 : 21,000원
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🍚 초간편 국물 요리, 호밍스. 이민정과 함께 신규 캠페인 공개🥘
대상 청정원의 간편식 브랜드 호밍스가 초간편 국물요리 신제품 출시에 맞춰 캠페인 영상을 공개했습니다.
호밍스 신제품 ‘초간편 국물요리’는 해동 없이 끓는 물에 180초면 완성되는 대상 청정원의 노하우가 집약된 간편식인데요.
이번 캠페인은 배우 ‘이민정’과 먹방유튜버 ‘입짧은햇님’이 함께해 더욱 특별했습니다.
영상 속 이민정은 호밍스 초간편 국물요리로 ‘집에서도 1인 1메뉴 시대’가 열렸음을 알립니다.
호밍스 초간편 국물요리는 콤팩트한 1인분 사이즈로 무려 8종의 인기 국물요리로 구성되어 있기에,
집밥 메뉴를 통일할 필요 없이 가족의 취향에 맞는 1인 1메뉴를 실현할 수 있죠.
조리도 간편! 보관도 간편! 호밍스 초간편 국물요리가 열어갈 ‘1인 1메뉴 시대’를 함께 맞이해 볼까요?
👉 캠페인 영상 보러 가기 (클릭)
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미국 뉴욕타임스의 한 기사가 전 세계를 뒤흔들었던 적이 있습니다. 아마존의 기업문화를 조명한 이 기사에서는 “혹독하다”, “무자비하다”, 심지어 “다윈주의적이다”라는 표현으로, 극심한 경쟁과 압박 속에서 일하는 직원들의 현실을 폭로했죠. 그런데 놀라운 점은 이러한 부정적인 여론이 생겨나던 시기였음에도 불구하고 당시 아마존은 이미 최고 수준의 경영 성과를 기록하고 있었다는 사실입니다. 재직 중이던 아마존 내부 직원들의 반응도 흥미로 웠어요. 부정적인 외부의 시선이 있었지만 정작 내부에서는 “빠르게 변화하는 환경에서 일하는 것이 짜릿하다”, “짧은 시간 동안 엄청난 성장을 경험했다”, “이전에는 불가능하다고 여겼던 혁신을 이루는 것이 자랑스럽다”는 목소리가 있었습니다. 오히려 그 치열함이 ‘고객경험’에 대한 집착에서 비롯되었고, 그로 인해 성장을 만들어냈다는 자부심을 드러내는 이들도 있었다는 점이죠.
세계적인 브랜드 전략가 데니스 리 욘은 아마존의 사례에서 중요한 메시지를 읽어냅니다. “조직 내부의 문화와 고객 접점에서 드러나는 브랜드의 아이덴티티가 완벽히 정렬 되었을 때, 그 시너지는 상상을 뛰어넘는 힘을 발휘한다는 것” 입니다. 이처럼, 브랜드의 약속이 내부에서부터 구현되고, 그것이 곧 고객경험으로 이어질 때 비로소 지속 가능한 성장을 만들 수 있는 강력한 원동력이 될 수 있습니다.
위와 같은 아마존의 사례를 포함해, 애플, 넷플릭스, 파타고니아 등 세계 최고 기업의 사례를 연구해 브랜드와 조직문화의 융합이 비즈니스 성장을 이끄는 핵심 전략임을 강조하는 데니스 리 욘의 책 <퓨전FUSION>이 국내에 정식 출간되었습니다. 이번 마이비레터에서는 <퓨전>을 직접 번역해 출간한, 국내 최고 브랜드 전문가이자 브랜드하우스 더워터멜론의 우승우, 차상우 공동대표님을 직접 만나 데니스 리 욘이 말하는 “브랜드와 문화의 융합 - 브랜드는 내부에서부터 만들어진다”는 메시지를 어떻게 실천하면 좋을지에 대한 이야기를 나눴습니다.
이번 인터뷰는, 브랜드의 ‘속’을 채우는 문화가 어떻게 만들어지는지에 대한 이야기입니다.
(이하, 우승우 대표 : 우 / 차상우 대표 : 차)
Q0. 안녕하세요, 우승우 대표님, 차상우 대표님. 마이비레터 구독자 분들께 간단한 자기소개 부탁드립니다.
우 : 안녕하세요, 저는 브랜드 커뮤니티 BemyB(비마이비)를 여기 계신 차상우 대표님과 함께 만든 창립 멤버이자, 브랜드를 만들고, 가꾸고, 알리는 일을 하는 브랜드 하우스 더워터멜론의 우승우 라고 합니다.
차 : 반갑습니다. 저는 우승우 대표님과 함께 더워터멜론을 리드하고 있는 차상우 입니다. 저희는 단단한 전략부터 차별화된 실행을 바탕으로 브랜드 컨설팅과 브랜드 경험을 설계하는, 국내 최고의 브랜드 하우스를 만들어가고 있습니다.
Q1. 데니스 리 욘의 책 <퓨전 FUSION>을 국내에 직접 번역하여 정식 출간하시게 된 배경이나 계기는 무엇인가요?
우 : 원작의 저자인 데니스 리 욘은 브랜드 전략가로 잘 알려져 있다 보니, 기존에 집필한 책들을 통해 예전부터 알고 있었는데요. 이번에 번역해 출간하게 된 책 <퓨전>을 처음 접한 건 국내 한 대기업 프로젝트를 진행하면서였어요.
아울러 ‘인터널 브랜딩(Internal Branding)’이 업계에서도 중요한 화두로 떠오르고 있죠. 저와 차 대표님은 더워터멜론을 함께 창업해 올해로 9년차, 50명 넘는 직원들과 함께 하는 회사를 운영하고 있습니다. 조직이 커질 수록 좋은 브랜드를 만드는 데 있어 ‘조직문화’의 중요성을 체감하던 시기에 <퓨전>을 접하게 됐어요. 단순히 회사 밖 외부 고객경험 중심의 브랜딩을 넘어, 안에서부터 브랜딩을 단단히 구축해야 한다는 메시지에 깊이 공감했고, 직접 번역을 결심하게 됐습니다.
그리고 개인적으로는 회사의 공동대표이기도 하지만, 차 대표님과 두사람이 작게라도 꾸준히 무언가를 함께 만들어가는 프로젝트가 있었으면 좋겠다는 생각을 늘 해오고 있어서, 그런 의미에서도 이번에는 ‘함께 책을 번역해보자’로 자연스럽게 이어졌던 것 같습니다.
차 : 더워터멜론도 어느덧 10년을 향해가고 있는데요. 빠르게 성장을 이어오던 2년 전쯤 시장 등 외부 환경의 변화로 여러 어려움을 겪으며, 그때 우리가 막연히 생각해왔던 조직문화가 정말 제대로 작동하고 있는지에 대해 깊이 고민해 보게 됐습니다.
그 시기에, 우 대표님이 <퓨전> 원서를 추천해 주셨고, 책을 읽으면서 우리가 클라이언트의 니즈에 맞춰 브랜드를 만드는 일은 우리만의 방식으로 잘 해오고 있지만, 정작 조직 안에서 브랜드가 얼마나 잘 내재화되고 있었는지는 다시 돌아보게 되었죠. <퓨전>은 그런 면에서 큰 울림을 줬고, 더워터멜론이라는 브랜드를 다시 정비하고 재활성화하는 데 실질적인 도움을 준 책이었습니다.
이미 알고 있던 내용들도 있었지만, 새롭게 깨닫는 부분도 많았고 우리가 정의한 ‘10가지 수박 스피릿’을 다시 한번 명확히 되짚어 보면서 이것과 align 되어 있는 기존의 구성원들과의 연결도 더 단단해졌습니다. 이후 채용 과정에서도 이 가치에 공감하는 분들과 함께하려 했고, 이제는 브랜드와 문화가 맞물려 돌아가기 시작하면서 조금씩 단단하게 성장하고 있다고 느끼고 있습니다.
브랜드의 속을 채우는 전략, 퓨전 / 사진 비마이비
Q2. 이 책을 통해 브랜드와 조직문화(인터널 브랜딩)에 대해 더워터멜론이 국내의 기업 브랜드들과 독자들에게 전하고 싶은 핵심 메시지는 무엇인가요?
차 : 더워터멜론은 창업 초기부터 작은 조직임에도 간식, 음료 제공이나 Early Friday 같은 제도를 적극적으로 도입했어요. 국내 대기업부터 글로벌 펌까지 일하며 우리가 과거에 ‘좋았던 경험’을 바탕으로, 이러한 혜택들이 구성원들에게 긍정적으로만 작용을 할 거라 믿었죠. 실제로 처음엔 선순환이 있었지만, 시간이 흐르며 점차 이러한 것들이 ‘당연한 것’으로 여겨지고, 기대는 점점 더 높아지는 반면 몰입이나 책임감은 따라오지 않는 경우들도 생기더라고요. 조직이 빠르게 성장하던 시기에, 우리 조직 안에도 회사가 정한 가치나 방향성에 공감하지 못한 사람들이 있을 수 있다는 걸 실감하게 됐어요. 그때 <퓨전>에서 소개된 아마존의 사례가 크게 와닿았습니다. 주요 언론을 비롯해 외부에서는 가혹하다는 평가를 받지만, 남아 있는 구성원들은 조직과 함께 빠르게 성장하며 스스로의 역량을 키워가는 데서 오히려 매력을 느끼고 있더라고요.
결국 중요한 건 ‘무엇을 제공하느냐’보다, ‘우리만의 기준과 문화를 어떻게 세우고, 그 안에서 자발적으로 성장감을 느끼는 사람들과 함께할 것인가’였어요. <퓨전>은 브랜드와 조직문화를 단순히 복지 혜택 제공의 차원이 아니라, 브랜드가 원하는 태도와 역량을 구성원 스스로 갖추도록 만드는 일이야 말로 진정한 융합의 출발점이라는 걸 분명히 짚어준 책이었습니다.
우 : 저는 좋은 브랜드를 만들기 위해서는 좋은 조직문화가 필수적이라고 생각해요. 다만, 반대로 좋은 조직문화가 있다고 해서 반드시 좋은 브랜드가 만들어지는 건 아닌 것 같고요. 그래서 이 책이 전하는 핵심 메시지 중 하나는 “브랜딩을 잘하는 회사가 되기 위해서는 그에 걸맞은 조직문화를 갖춰야 한다는 것”이라고 보고 있습니다. 사실, 조직의 규모가 작을 때는 크게 체감되지 않을 수 있지만, 기업이 성장하고 경쟁력을 갖추기 위해서는 결국 내부 구성원들의 역량이 함께 올라와야 하거든요. 그러려면 그 구성원들이 ‘어떻게 일할 것인가’에 대한 공감대, 즉 조직문화와 일하는 방식이 잘 정리되어 있어야 하고요. 이 책을 통해 제가 특히 공감했던 지점은, 단순히 '좋은 조직문화를 만들자'가 아니라 '우리 조직에 잘 맞는 문화, 우리다운 문화'를 만들어야 한다는 메시지였습니다. 그게 결국 지속가능한 브랜드를 만드는 핵심이라고 생각해요.
Q3. 데니스 리 욘의 책을 번역하는 과정에서 특히 인상 깊었던 구절이나 사례가 있다면 소개해 주세요. 독자들이 놓치지 말아야 할 실전 전략이나 기억해두면 좋을 사례가 있다면 함께 듣고 싶습니다.
차 : 책 <퓨전> 을 읽고, 번역하며 문득 드라마 <아저씨> 속 한 대사가 떠올랐어요. “아무리 친절하고 상냥해도 제 식구 건사하지 않는 애가 있고, 아무리 싸가지 없고 무뚝뚝해도 제 식구 건사하는 애가 있어. 누가 착한거야?” 라는 대사였는데, 결국 누가 좋은 리더인지, 무엇이 좋은 조직문화인지에 대한 부분도 같은 맥락이라는 생각이 들더라고요.
겉보기엔 부드럽고 다정한 문화처럼 보여도, 정작 아무도 책임지지 않거나 성과가 나지 않으면 조직은 흔들릴 수밖에 없죠. 반면, 아마존처럼 다소 거칠고 치열한 문화라도 명확한 목표 아래 함께 성장하고 서로를 지켜낼 수 있다면, 오히려 그게 더 건강한 조직일 수 있겠다는 생각을 하게 됐습니다. 결국 중요한 건 ‘좋은 분위기’가 아니라, ‘성과와 신뢰를 함께 지켜낼 수 있는 문화’인 것 같아요.
우 : 브랜딩은 결국 내부 구성원으로부터 시작되어야 한다는 메시지가 특히 인상 깊었습니다. 사례 중에서는 저도 아마존 이야기가 기억에 남는데요, 조직문화와 브랜드가 얼마나 긴밀하게 연결되어 있는지를 잘 보여주는 예였던 것 같아요. 결국 핵심은 ‘우리가 누구인가’를 명확하게 알고 정의 내리는 것이라고 생각해요. 남들이 하는 조직문화를 벤치마킹해서 이것저것 가져다 붙이는 방식으로는 절대 지속가능한 문화를 만들 수 없거든요
<퓨전> 에서도 강조되듯이, 우리 브랜드가 어떤 유형인지 명확히 아는 게 중요합니다. 예를 들어, 책에서 소개한 브랜드 유형 중에서, 파괴형 브랜드라면 경쟁과 차별화, 위험 감수를 감당할 수 있는 문화가 필요하고, 가치형 브랜드라면 접근성이나 공정성, 실용성을 강조하는 조직문화가 더 적합하겠죠. 그래서 결국 우리 회사가 어떤 존재 이유를 가지고 있는지, 브랜드의 핵심 가치는 무엇인지가 명확해야만 그에 맞는 일하는 방식과 조직문화도 함께 만들어질 수 있다고 봅니다.
Q4. “브랜드는 내부에서부터 만들어진다”– 이 말은 결국 브랜드를 만드는 내부 구성원들이 우리 브랜드의 아이덴티티에 깊이 공감해야 외부 고객을 향한 브랜딩 전략도 일관성 있게 짜여질 수 있다는 의미로 이해했는데요. 두 분께서는, ‘브랜드는 내부에서 시작된다’는 말에 대해 어떻게 생각하시나요?
차 : 더워터멜론이 클라이언트와 프로젝트를 진행할 때 가장 중요하게 여기는 철학은 ‘우리가 직접 해보지 않은 것은 외부에 말하거나 제안하지 않는다’는 점이에요. 조직문화 역시 이 원칙이 그대로 적용됩니다. 조직이 커지며 인사 담당자의 필요성을 느껴 외부에서 인사 전문가를 영입한 적이 있었는데, 회사의 철학이나 존재 이유에 대한 깊은 이해 없이 제도만 도입하다 보니 오히려 내부 혼란이 생겼고, 결국 그 시도는 실패로 끝났습니다.
그 경험을 통해 ‘조직문화는 내재화되지 않은 사람이 맡아서는 어렵다’는 걸 절실히 느꼈고, 이후에는 외부가 아닌 내부에서 그 역할을 찾기로 했습니다. 그래서 조직문화팀을 만들었고 BemyB 커뮤니티 기획 인턴으로 시작해 브랜드 경험 그룹에서 클라이언트 프로젝트를 수행하며, 더워터멜론의 철학과 스피릿을 누구보다 잘 이해하고 있던 구성원을 조직문화팀을 만들며 함께 발령하게 되었죠.
단순히 제도를 설계하는 역할을 넘어서, 그 제도가 왜 필요한지를 설명하고 설득할 수 있는 사람이어야 한다는 점이 가장 중요했습니다. 우리가 컨설팅에서 말하는 RTB처럼, 더워터멜론의 조직문화 역시 내부 구성원들이 왜 이 방향으로 가는지를 이해하고 공감해야 진짜 힘을 갖는다고 생각해요. 그런 맥락에서 조직문화팀이 시작됐고, 지금은 다양한 활동들이 긍정적인 변화를 만들어내고 있습니다. 모든 사람이 만족하는 문화는 없지만, ‘왜 존재하는가’에 공감하고 얼라인될 수 있다면, 그것이 바로 우리에게 맞는, 우리다운 좋은 조직문화라고 생각합니다.
전략부터 실행까지, 브랜드를 만들고 - 알리고 - 가꾸는 일을 해오고 있는 더워터멜론 차상우 공동 대표 / 사진 비마이비
우 : 비슷한 맥락인데, 조금 더 구조적인 관점을 추가하자면 에서 말씀드리자면, 더워터멜론은 브랜드 컨설팅, 캠페인, 디자인, 경험 등 무형의 서비스를 제공하는 회사예요. 대부분의 일이 ‘사람’에 기반해 이루어지기 때문에, 내부 구성원들과의 정렬이 그 무엇보다 중요하다고 생각합니다. 더워터멜론 내부적으로도 유의미한 성과를 보이고 있는 브랜드 디자인 그룹, AI 디자인 랩, 브랜드 경험 그룹, 아보카도 팀 등의 사례에서 실제 경험할 수 있었던 것처럼 내부 팀이 회사의 방향성과 잘 맞아떨어졌고, 팀 안에서도 끈끈하게 협업이 이루어졌기 때문에 가능했다고 봐요. 그 성과는 단지 그 팀에서 끝나는 것이 아니라 다른 팀과 회사 전체에도 긍정적인 영향을 미쳤습니다.
그래서 더워터멜론은 ‘브랜드는 내부에서부터 만들어진다’는 말에 깊이 공감하고 있고, 이를 위해 수박 스피릿을 중심으로 조직문화팀을 구성하고, 내부 소통 채널인 더워터멜론 라이프 SNS 계정도 운영 중입니다. 단순히 숙제처럼 ‘해야 하니까’ 하는 게 아니라, 구성원들이 자발적으로 참여할 수 있는 문화를 만들기 위한 토대를 꾸준히 다져가는 중이에요.
Q5. 더워터멜론이 브랜드와 조직문화의 융합을 어떤 방식으로 진행해왔고, 그것이 실제로 성과로 이어지고 있을까요?
차 : 지난 10년 가까운 시간 동안 더워터멜론이 꾸준히 성장해올 수 있었던 이유 중 하나는, 우리가 일을 대하는 고유한 방식과 브랜드에게 주도권을 부여하고 이를 존중하는, ‘Brand Initiative’라는 공통의 미션에 얼라인 된 구성원들이 있었기 때문이에요. 예를 들어, “생성형 AI툴을 우리만의 방식으로 활용한다면 어떤 결과물이 나올 수 있을까?”를 꽤 오래 전부터 고민해왔고, 이를 가장 빠르게 실행에 옮긴 팀이 바로 디자인 그룹이었죠. 실제 클라이언트에게 제공 가능한 수준의 결과물을 아주 짧은 시간 안에 완성하며, 기존과는 비교할 수 없는 효율성과 퀄리티를 입증해냈습니다.
만약 각자가 다른 방식으로 움직였다면 불가능했을 일이에요. 하지만 더워터멜론답게, 우리가 잘할 수 있는 영역을 명확히 정의하고 그 안에서 새로운 방식을 끊임없이 시도하며 문제를 풀어나갔기에 가능했던 성과였다고 믿어요.
우 : 그래서 결국, 우리 조직과 가장 잘 맞는 사람을 채용하는 것이 무엇보다 중요하다고 생각해요. 단순히 역량만 보는 게 아니라, 지원자 입장에서도 우리 조직이 자신과 맞는 곳인지 판단할 수 있어야 하니까요. 그리고 그런 판단을 할 수 있도록, 회사에서도 충분한 정보를 제공해야 한다고 보고요. 우리는 채용 과정뿐 아니라, 더워터멜론 라이프 계정처럼 외부에 공개되는 콘텐츠를 통해 우리가 어떤 방식으로 일하고, 어떤 조직문화를 지향하는지를 꾸준히 공유하고 있어요. 이런 활동들이 결국 더워터멜론의 일하는 방식을 보여주는 창구이자, 우리와 방향이 맞는 사람들과 연결될 수 있는 중요한 접점이 되고 있다고 생각합니다.
더워터멜론의 직원경험(EX) 강화 프로그램, 명랑 운동회 / 사진 출처 더워터멜론 라이프 SNS (@the.watermelon_life)
Q6. 다양한 브랜드와 프로젝트를 진행해 오고 계신데, 더워터멜론은 ‘브랜드와 문화의 융합’의 관점에서 어떤 부분을 가장 중점적으로 바라보고, 클라이언트에게는 어떤 요소를 가장 강조해 제안할 것 같으신가요?
우 : 결국 브랜드와 조직문화의 융합에서 가장 중요한 건 ‘우리가 누구인가’에 대한 합의, 즉 아이덴티티에서 출발해야 한다는 점이에요. 이건 클라이언트 뿐 아니라 우리에게도 마찬가지지만, 더워터멜론 내부에서도 컨설팅, 디자인 그룹, 아보카도, 비마이비, 콘텐츠 팀 등 어떤 팀이든 간에, 가장 먼저 확인해야 할 출발점입니다.
또한 앞서 이야기 했던 ‘Brand Initiative’, 즉 브랜드가 스스로 주도권을 갖고 출발해야 한다는 개념으로 보고 있고요. 그 출발점에 대한 정렬이 이뤄지면, 이후에는 ‘수박 스피릿’이라는 더워터멜론만의 방식으로 구현하고 잇습니다. 여기서 중요한 건 모든 결과를 똑같이 만들려는 게 아니라, 동일한 정체성과 사고 기반 위에 각자의 방식으로 다르게 표현되도록 허용하는 거예요. 그래서 결국 우리가 가장 중요하게 생각하는 건, 브랜드의 정체성을 명확히 정의하고, 이를 행동 역량과 연결시켜 동일한 관점에서 움직일 수 있게 만드는 것, 그 출발선 위에서 다양하게 확장되는 거라고 생각합니다.
차 : 저희는 2017년 <창업가의 브랜딩>을 출간했을 때부터, 브랜드는 마케팅 수단이 아닌 ‘가치를 창출하는 도구’로 바라봐야 한다고 강조해왔어요. 과거에는 제조 기술 역량이나 가진 자본력이 기업 성장의 핵심이었다면, 지금은 누구나 제품을 만들 수 있는 시대가 되었잖아요. 제품 간 기능이나 성능의 측면에서 차별화가 어려워진 지금, 결국 경쟁력은 ‘브랜드의 정체성과 차별화된 고객경험’에서 나온다고 생각해요. 그래서 저희는 클라이언트에게도, 명확한 아이덴티티와 일관된 경험을 바탕으로 고객과 관계를 구축해 나가는 브랜드만이 장기적으로 높은 수익률을 만들 수 있다고 이야기합니다.
그리고 <퓨전>에서 강조하는 핵심 메시지는, 브랜드와 조직문화를 별개로 두지 않아야 한다는 점이에요. 실제로 현장에서 다양한 브랜드들과 만나다 보면, 리더의 컨펌만 기다리는 조직과 실무자가 주도적으로 설득하며 움직이는 조직은 결과가 완전히 다릅니다. 후자의 조직이 결국은 브랜드의 정체성과 고객경험을 실질적으로 만들어내고, 시장 반응까지 주도하게 되더라고요. 즉 같은 전략이라도 브랜드와 문화가 얼마나 잘 융합되어 있느냐에 따라 성과가 달라진다는 걸 현장에서 매번 체감하고 있어요.
Q7. 이어서 책에 등장하는 애플, 나이키, 파고니아 등 외에도 브랜드와 조직문화가 훌륭하게 융합되어 비즈니스적으로도 성과를 만들고 있는 브랜드가 있다면 소개 부탁드려요. 국내 브랜드 중에서도 눈여겨보고 있는 사례가 있다면 함께 말씀 부탁드립니다.
우 : 사실, 내부에 들어가 보지 않는 한 조직의 문화를 정확히 떠올려 객관적으로 판단하기가 쉽지 않아요. 그래서 저는 브랜드나 조직문화의 좋고 나쁨보다는, 꾸준히 성과를 내며 성장을 이어가는 조직들을 눈여겨 보게 되더라고요. 특히 스타트업의 사례들을 많이 생각하게 됐습니다. 책에서도 아마존 사례가 등장하지만, 예를 들어 토스, 쿠팡, 컬리 같은 국내 스타트업들도 마찬가지예요. 외부에서 보면 조직문화에 대한 비판이나 부정적인 평가도 적지 않지만, 그럼에도 불구하고 이 조직들이 지속적으로 성과를 내고 빠르게 변화하며 성장하고 있다는 건 분명한 사실이거든요.
그 이유는 결국 ‘이 회사가 어떤 조직인가’를 명확히 정의하고, 그에 맞는 일하는 방식과 문화를 구축해왔기 때문이라고 봐요. 기존 구성원과 잘 맞는 사람들은 더 강하게 얼라인 되고, 새롭게 합류하는 사람들도 그 기준을 통해 빠르게 이해하고 적응할 수 있게 되죠. 그래서 저에게는, ‘지속 성장을 만들어내는 스타트업 브랜드들’이 조직문화와 브랜드가 제대로 융합돼 작동하고 있는 대표적인 사례로 떠오릅니다.
차 : 우 대표님 말씀에 깊이 공감해요. 결국 ‘지속적으로 성장하는 조직’은 브랜드와 조직문화가 단단하게 융합돼 있는 곳이라고 생각합니다. 저는 여기에 하나 더 덧붙이자면, 작은 규모에서 출발해 자신들만의 색깔을 가진 조직문화를 만들며 빠르게 성장한 스타트업들뿐만 아니라, 이미 수백 명, 수천 명의 인원을 이끄는 대기업들의 조직문화에도 우리가 다시 주목해야 할 시점이라고 봐요. 스타트업 붐이 한창일 땐 대기업이 ‘답답하고 경직된 문화’의 대명사처럼 비춰지기도 했죠. 하지만 시간이 흐르면서 많은 스타트업이 자연스럽게 사라지거나 방향을 바꾸는 사이, 대기업들은 거대한 항공모함처럼 묵묵히 큰 반경을 그리며 목표를 향해가면서, 오히려 위기 속에서도 반등을 만들어내는 모습을 보여주고 있잖아요.
삼성전자나 현대자동차처럼, 외부의 수많은 시선과 시장 환경의 변화에도 불구하고 자신들의 존재 이유를 중심에 두고 끊임없이 조직을 재정비하며 다시 성장 곡선을 만들어가는 기업들을 보면, 단지 오래 살아남은 게 아니라 ‘문화의 힘’으로 생존과 성장을 함께 만들어낸 결과라는 생각이 들어요. 조직문화는 더 이상 ‘재밌고 유연한 분위기’만을 뜻하지 않아요. 브랜드의 존재 이유와 얼라인된 방식으로 성과를 만들어낼 수 있는 구조, 그것이 진짜 조직문화라고 생각합니다. 중요한 건 방향의 일치에요. 요즘처럼 외부의 피드백과 노이즈가 넘쳐나는 시대에, 제가 인상 깊게 본 문장이 있어요.
“주변의 소음이 들릴 때마다 뒤를 돌아보면 목적지에 다다르지 못한다.”
대기업들은 수많은 외부 평가와 오해 속에서도 ‘우리가 왜 존재하는가’에 대한 본질적인 질문에 집중하며, 조용하지만 단단하게 길을 걸어가고 있는 것 같아요. 그런 조직문화는 오히려 지금 시대에 더 주목받아야 한다고 생각합니다.
Q8. 고객경험과 직원경험을 하나로 융합하기 위해, 책에서 말하는 가장 중요한 요소는 무엇이고 대표님들께서 가장 중요하게 생각하시는 요소는 무엇인지도 함께 듣고 싶습니다. 무엇부터 시작해야 할까요?
우 : 저는 브랜드와 조직문화의 융합에서 가장 중요한 두 가지 요소를 꼽자면, 아이덴티티과 리더라고 생각해요. 조직문화에는 정답이 없기 때문에, 오히려 ‘우리가 어떤 브랜드인가’를 명확히 정의하는 정체성의 확립이 가장 먼저 이뤄져야 합니다. 일반적으로 그 정체성을 실제 조직문화로 구현해내는 과정은 결코 쉽지 않기 때문에, 단순히 실행 담당자에게 위임해서 될 일이 아니에요. 그래서 저와 차 대표님도 늘 고민하는 부분인데, 조직문화와 브랜딩이라는 화두는 결국 탑다운으로 가야 한다고 생각합니다. 리더의 철학과 관점이 얼마나 명확하게 존재하느냐가 그 조직이 어떤 문화를 가지게 될지를 좌우하니까요. 실행은 아래에서 이뤄지더라도, 방향은 위에서부터 분명해야 한다고 생각해요.
차 : 책에서 이야기하는 여러 개념 중에, 저는 챕터 6에서 강조하는 ‘작은 것들에 집중하라’는 메시지가 특히 인상 깊었어요. 앞에서는 브랜드와 조직문화의 방향성과 구조, 전략 같은 큰 틀의 이야기들을 다뤘다면, 이 장에서는 조직문화가 실제로 정착되기 위해서는 리추얼(ritual)과 상징물, 제도와 절차 같은 구체적인 요소들이 필요하다는 걸 강조하거든요. 그걸 읽으면서 ‘아, 더워터멜론도 이 부분은 꽤 잘하고 있었구나’ 하는 생각이 들었어요.
예를 들어 저희는 ‘수박’이라는 아주 강력한 상징물을 가지고 있어요. 단순히 과일이 아니라, 수박이라는 존재가 우리 브랜드의 철학과 어떻게 연결되어 있는지를 이야기하죠. 처음 보는 사람은 수박 안이 어떤 색일지 예측하기 어렵잖아요. 겉보기엔 평범하지만 안을 열었을 때 완전히 다른 세계가 펼쳐지는, 그런 반전의 경험, 즉 ‘Unexpected Experience Encounter’를 주는 브랜드가 되고 싶다는 게 우리 수박 스피릿의 핵심 중 하나예요.
또, 저희는 직원이라는 표현 대신 ‘수박 식구’라는 말을 써요. 누군가는 ‘식구’라는 표현이 부담스럽다고 생각할 수도 있지만, 우리가 말하는 식구(食口)는 ‘같이 밥을 먹는 사람들’이에요. 함께 일하고, 함께 책임지고, 함께 살아가는 사람들이라는 의미죠. 이런 단어 하나하나도 결국은 브랜드와 조직문화가 연결된 상징물이라고 생각해요. 그 외에도 ‘월간 원두막’ 같은 리추얼도 있어요. 한 달에 한 번 수박 식구들이 모두 모여, 각 팀이 한 달간 수확한 프로젝트 성과를 나누고 러닝 포인트를 공유하는 시간이에요. 원두막은 여름철 수박을 먹으며 쉬던 공간에서 따온 이름인데, 이런 사소해 보이는 리추얼 하나도 수박이라는 브랜드 정체성과 자연스럽게 맞닿아 있도록 설계한 거죠. 그래서 저는 ‘작은 것들에 집중하라’는 말이 단지 디테일에 집착하라는 얘기가 아니라, 브랜드와 조직문화의 내재화를 위한 상징, 언어, 리추얼, 규칙을 실제 맥락 안에 녹여내야 한다는 의미라고 생각해요. 그리고 그것이야말로 작은 조직일수록 더 중요한 전략이 된다고 봅니다.
수박을 나누어 먹듯, 매월 이뤄낸 달콤한 성과의 레슨런을 공유하는 월간 원두막 / 자료 출처 더워터멜론
우 : 사실 조직문화를 만든다는 것에 대해 많은 기업들이 그 시작부터 막막함을 느끼는 경우가 많은 것 같아요. ‘문화를 만들려면 얼마나 큰 투자가 필요할까?’, ‘이걸 전문가에게 맡겨야 할까?’ 하는 고민들을 많이 하시죠. 그래서 저는 오히려 작고 구체적인 것부터 실천하며 쌓아가는 게 중요하다고 생각합니다.
대표적인 예로, 수박 주스를 제공한다거나, 수박 머그컵, 사내 행사, 심지어 회의실의 네이밍 같은 것들도 모두 우리 브랜드 정체성과 연결된 이야기와 상징을 담고 있어요. 외형은 작고 소박할 수 있지만, 구성원들이 반복적으로 접하고, 직접 사용하고, 또 누군가에게 이야기로 전할 수 있는 비주얼(Visual)과 버벌(Verbal) 요소들이 조직문화의 기반이 되죠.
예전에 수박 주스를 선물하거나, 수박이라는 단어 자체에 담긴 상징성을 함께 나누었던 것도 결국 그런 맥락이었어요. 브랜드가 전달하고자 하는 이야기를 조금 더 촉각적으로, 반복적으로 경험하게 만들어주는 장치들인 거죠. 이런 것들이 내부 구성원들에게도 자연스럽게 브랜드의 철학과 문화를 각인시키고, 때로는 외부에도 우리의 방향성과 색깔을 전하는 수단이 되기도 합니다.
수박에 관한 모든 것, 수박에 진심 / 사진 비마이비
그래서 저는 ‘문화를 만들어야 한다’는 부담보다는, 작은 것을 통해 브랜드의 정체성을 눈에 보이게 만들고, 경험하게 해주는 실천적인 방법부터 시도해보는 게 현실적이고 효과적인 출발이라고 생각해요.
Q9. 더워터멜론은 이번 책<퓨전>을 직접 번역해 출간할 정도로 CX(Customer Experience, 고객경험)=EX(Employee Experience, 직원경험)의 융합에 진심인 조직으로 알고 있습니다. 창업 초기부터 현재까지 조직과 비즈니스가 성장하는 과정 속에서 변하고 꾸준히 실천해 온 것과 최근 새롭게 시도하고 있는 방식이 있다면 소개 부탁드립니다.
차 : 저희가 계속 말하는 ‘수박 스피릿’은 단순한 조직 가치 목록이 아니라, 더워터멜론의 존재 이유와 핵심 가치, 그리고 일하는 방식에 대한 철학을 구체화한 체계입니다. 이걸 명확히 정의해두는 이유는, 우리가 지금 제대로 가고 있는지, 혹은 어떤 부분을 개선해야 하는지를 객관적으로 판단할 기준점이 되어주기 때문이에요. 실제로 채용부터 평가, 보상, 조직 운영까지 가장 핵심적인 판단 기준은 “수박 스피릿 10가지에 얼라인되어 있는가”의 여부에요. 주관적인 평가가 아니라 개인적인 호불호나 스타일이 아니라, 우리가 합의한 가치를 함께 실천할 수 있는지를 중심에 두고 판단하죠.
수박 스피릿에는 더워터멜론이 중요하게 생각하는 태도와 관점이 담겨 있어요. 예를 들어, 일에 온마음을 다하고, 성취에서 즐거움을 느끼며, 실행으로 말하고, 논리와 감성으로 행동한다는 것. 특히 “실행으로 말한다”는 건 말뿐인 철학이 아니라, 결과로 증명하고 함께 논의할 수 있어야 한다는 실천의 기준이기도 해요. 이처럼 수박 스피릿은 조직문화의 방향성과 기준이 되어주며, 우리가 팀을 정렬하고, 사람을 평가하고, 조직을 지켜나가는 데 있어 실질적인 운영 원칙으로 작동하고 있습니다. 그리고 이런 기준이 명확하지 않으면, 조직이 어려움에 처했을 때 쉽게 흔들릴 수밖에 없어요. 위기 상황에서 정말 중요한 건 말이 아니라 행동, 그리고 그 행동이 우리 철학과 얼라인되어 있는지를 끊임없이 점검하는 일이라고 생각합니다.
열 가지의 수박 스피릿 / 자료 출처 더워터멜론
우 : 더워터멜론이 10년 가까운 시간 동안 변하지 않고 꾸준히 지켜온 원칙이 하나 있다면, 리더가 먼저 해본다는 점이에요. 예전 인터뷰에서도 “우리는 우리가 해본 것만 판다”는 표현을 쓴 적이 있는데, 그만큼 저희는 직접 경험해본 것만을 외부에 제안하고 전할 수 있다고 믿어요. 물론 실행 단계에서는 실무자가 중심이 되어 진행하게 되지만, 그 시작점—즉 ‘이걸 왜 해야 하는가’, ‘어떤 방향으로 갈 것인가’에 대한 리더의 선행 경험과 판단은 항상 먼저 있어야 한다고 생각합니다. 돌이켜보면, 그런 방식은 창업 초창기에도 그랬고 지금도 마찬가지예요. 새로운 시도를 할 때도, 문화나 제도를 정할 때도, 먼저 우리가 직접 해보고, 괜찮다고 판단되면 구성원들과 공유하고 전파하는 흐름을 늘 중요하게 여겨왔습니다.
#브랜드전문가, 브랜드리더 우승우, 차상우
Q10. 브랜드가 넘쳐나는 시대입니다. 두 분이 생각하시는 ‘속이 꽉 찬 브랜드’란 어떤 브랜드인가요?
우 : 더워터멜론의 창업자이자, BemyB와 아보카도 같은 자체 브랜드를 키우는 경영자의 입장에서 저는 ‘화려한 시작’보다는 오랫동안 꾸준히 성장하는 브랜드야말로 진짜 꽉 찬 브랜드라고 생각해요. 요즘은 런칭과 동시에 반짝 주목을 받았다가 1~2년 만에 흔적도 없이 사라지는 브랜드나 공간들도 많잖아요. 짜잔 하고 등장하지만, 어느 순간 흔적 없이 사라지는 경우가 너무 많죠. 그래서 저희는 ‘멋지게 시작하는 브랜드’보다, 변화와 위기 속에서도 꿋꿋이 살아남는 브랜드가 더 강하다고 믿고 있습니다. 물론 브랜드가 성장하는 과정에서는 크고 작은 위기들이 반드시 찾아옵니다. 그런데 그 위기를 어떻게 풀어 나가냐는 결국 그 브랜드가 어떤 정체성을 갖고 있느냐, 그리고 그 정체성이 조직문화 속에 얼마나 깊이 내재화되어 있느냐에 따라 달라지는 것 같아요. 그래서 저희는 겉보기에 멋져 보이는 브랜드를 만드는 게 아니라, 속이 꽉 찬 브랜드, 즉 지속가능한 힘과 방향성을 갖춘 브랜드를 만들고 싶어요. 그게 더워터멜론이 지금까지, 그리고 앞으로도 추구하고 싶은 길입니다.
차 : 예전에도 <디지털 시대와 노는 법>이라는 책을 만들면서, ‘강한 브랜드’와 ‘좋은 브랜드’에 대해 고민한 적이 있어요. 그때 저희가 인용했던 말이 찰스 다윈의 말이었죠.
“살아남는 종은 가장 강한 종도, 가장 똑똑한 종도 아니다. 변화에 가장 잘 적응하는 종이다.”
지금 브랜드 환경도 마찬가지예요. 시대는 너무 빨리 변하고 있고, 우리가 아무리 잘하고 있어도 외부 환경에 따라 성공할 수도 있고, 예상치 못한 실패를 겪을 수도 있어요. 결국은 지속적으로 환경에 적응해 나가는 브랜드만이 살아남는 시대가 온 거죠. 그래서 저는 속이 꽉 찬 브랜드라는 건, 단순히 멋있고 힙한 이미지를 가진 브랜드가 아니라, 시대의 흐름에 맞게 자신을 조정하고, 필요한 순간엔 강하게 드러나고 때로는 조용히 숨을 고를 줄 아는 균형감 있는 적응력을 가진 브랜드라고 생각해요. 요즘처럼 유행의 주기가 짧아지고, 럭셔리 브랜드조차도 생명력이 짧아지는 시대에 결국 살아남는 브랜드는 끈질기게 버티고, 타이밍에 맞춰 다시 등장할 수 있는 유연함을 가진 브랜드인 것 같아요.
그런 점에서 저희가 지향하는 ‘속이 꽉 찬 브랜드’는, 화려함보다도 지속성과 회복력을 중심으로 설계된, 변화에 민감하게 반응하며 꾸준히 진화하는 브랜드라고 말할 수 있을 것 같습니다.
Q11. 마지막으로, 국내의 독자들이 이번 책 퓨전 을 어떻게 읽고 활용하면 좋을지 팁을 소개 부탁드립니다.
우 : 저는 이 책이 좋았던 이유 중 하나가 단순히 이론적인 이야기만 담고 있는 게 아니라, 정체성이나 조직문화의 중요성을 강조하면서도 뒤쪽에는 굉장히 구체적인 방법론과 팁, 유형까지 직접 실행에 옮길 수 있는 구체적인 플랜까지 제시하고 있다는 점이에요. 사실 많은 조직문화나 브랜딩 관련 책들이 “정체성이 중요하다, 문화가 핵심이다”라고 이야기하지만, 정작 실무자나 그 역할을 맡은 담당자 입장에서는 “그래서 도대체 뭐부터 어떻게 시작해야 하지?”라는 막막함이 있을 수 있거든요.
그런 면에서 <퓨전> 은 실질적으로 인터널 브랜딩이나 브랜드 내재화를 고민하는 분들에게 굉장히 유용한 ‘실행 지침서’가 되어줄 수 있다고 생각해요. 일단 한번 믿고 따라가면서 적용해 보면, 분명 조직 안에서의 작지만 의미 있는 변화들을 만들어낼 수 있을 거라고 생각합니다.
차 : 저희가 앞서 인터뷰에서도 말씀드렸듯, 더워터멜론은 직접 경험해보지 않은 건 외부에 추천하거나 제안하지 않는다는 철학을 가지고 있어요. 그런 저희가 이 책을 출간하게 된 이유는, 더워터멜론의 브랜드를 재정비하고 인터널 브랜딩을 고민하던 시점에 <퓨전> 원서를 접했고, 실제로 저희 조직에 적용하면서 효과를 체감했기 때문이에요.
책을 읽다 보면, 브랜드에 관심 있는 리더들이나 인사·브랜드 실무자라면 개별적으로는 익숙한 개념들이 많을 거예요. 하지만 현실에서는 그걸 어떻게 연결하고, 어떤 구조로 풀어야 할지 막막할 때가 많잖아요. 저희가 그랬듯, 이 책이 그런 고민을 구슬처럼 꿰어주는 실질적인 안내서가 될 수 있을 거라고 생각합니다. 더워터멜론이 실제로 조직에 적용해본 사례를 바탕으로 선택한 책이니만큼, 브랜드와 문화를 연결 짓고 싶은 분들에게 실행의 구조를 만드는 데 도움이 되길 바라는 마음으로 출간하게 되었습니다.
브랜드는 외부가 아닌 내부에서부터 시작된다는 메시지. 데니스 리 욘의 책 <퓨전>을 직접 번역해 출간한 더워터멜론 우승우, 차상우 대표님과의 이번 인터뷰는, 바로 그 메시지를 실제 비즈니스 현장에서 어떻게 실천해 나가고 있는지를 생생하게 보여주는 시간이었습니다. 브랜드의 정체성과 조직문화, 이 둘의 강력한 융합이 결국 지속가능한 성장의 원동력이 된다는 것을, 더워터멜론의 사례를 통해 확인할 수 있었는데요. <퓨전>과 함께, 이번 인터뷰가 마이비레터 구독자 여러분이 ‘우리다운 브랜드’와 ‘내부에서부터 단단한 문화’를 고민하고 있는 지금 이 시점에 꼭 필요한 길잡이가 되길 바랍니다.
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누구나 브랜드를 만드는 시대, 정체성을 갖춘 브랜드만 살아남는다.
나만의 독창적인 브랜드 정체성 만들기, 어디서부터 시작해야 할까?
브랜드와 조직문화를 융합하여, 속이 꽉 찬 브랜드를 만들고 싶다면
✔ 저자 : 데니스 리 욘
✔ 역 : 우승우 , 차상우 번역
✔ 출판사 : 포르체
✔ 정가 : 21,000원
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🍚 초간편 국물 요리, 호밍스. 이민정과 함께 신규 캠페인 공개🥘
대상 청정원의 간편식 브랜드 호밍스가 초간편 국물요리 신제품 출시에 맞춰 캠페인 영상을 공개했습니다.
호밍스 신제품 ‘초간편 국물요리’는 해동 없이 끓는 물에 180초면 완성되는 대상 청정원의 노하우가 집약된 간편식인데요.
이번 캠페인은 배우 ‘이민정’과 먹방유튜버 ‘입짧은햇님’이 함께해 더욱 특별했습니다.
영상 속 이민정은 호밍스 초간편 국물요리로 ‘집에서도 1인 1메뉴 시대’가 열렸음을 알립니다.
호밍스 초간편 국물요리는 콤팩트한 1인분 사이즈로 무려 8종의 인기 국물요리로 구성되어 있기에,
집밥 메뉴를 통일할 필요 없이 가족의 취향에 맞는 1인 1메뉴를 실현할 수 있죠.
조리도 간편! 보관도 간편! 호밍스 초간편 국물요리가 열어갈 ‘1인 1메뉴 시대’를 함께 맞이해 볼까요?
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