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결국 리더의 역할은 팀을 통해 성과를 만드는 것이에요.
축구 감독의 본질이 결국 팀이 골을 넣고 이기게 만드는 것인 것처럼요.
리더십도 결국 조직을 활용해서 성과를 내는 것이 핵심입니다.
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여러분은 좋은 리더를 어떻게 정의하시나요? 좋은 리더란 무엇일까요? 리더의 본질에 대해서 신수정 대표는 위와 같이 말했습니다.
일 잘하는 방법, 그리고 결국 좋은 리더가 되는 방법. 일하는 모두가 지금 당장 혹은 가까운 미래에 갖고 있는 해결되지 않는 고민일 거에요. 일을 잘 한다는 것은 무엇이고, 좋은 리더가 되어 조직을 잘 이끈다는 것은 무엇일까요? 그리고 일을 잘한다고 좋은 리더가 될 수 있을까요?
HP·삼성SDS·벤처 창업·SK인포섹 CEO·KT 부사장. 신수정 대표는 다양한 조직에서 다양한 규모의 인원을 이끌었어요. 다양한 스테이지와 상황에 처한 조직을 직접 경험해 온 구루가 말하는 경영법과 리더십은 어떤 인사이트를 갖고 있을까요?
일을 잘 하기 위해 변화의 계기를 만들고 싶은 분들, 팀장이 되어 어떻게 팀을 잘 이끌 수 있을지 고민인 분들, 새로운 조직에 합류하게 되어 빠른 적응이 필요하신 모든 분들에게 도움이 될 이야기를 담아왔습니다. 좋은 경영을 통해 결국 좋은 성과를 내고 좋은 브랜드가 되는 방법, 오늘의 마이비레터에서 확인해 보세요
Q1. 대표님 안녕하세요. 우선 신간 출간을 축하드립니다. 빠른 시기 내에 두 권의 책을 내셨어요. 대표님 최근 근황과 마이비레터 구독자들을 위한 자기 소개 부탁드리겠습니다. 아울러 임팩트리더스아카데미에 대한 소개도 부탁드려요.
안녕하세요, 신수정입니다. 현재 임팩트리더스아카데미를 운영하고 있고, KT 고문과 토스 사외이사도 맡고 있습니다. IT 업계에서 쭉 일해왔는데요. 커리어 초반에는 글로벌 회사와 삼성을 거쳤고, 공동 창업을 해서 3년 정도 운영 후 상장사에 엑싯을 했습니다. 이후 SK계열 벤처사에 합류해 4-50명 규모의 회사를 800여 명 정도의 규모까지 성장시키기도 했고요. 그 다음에는 KT로 와서 디지털 및 B2B 사업 등 3천 명의 직원과 함께 4조 규모의 사업을 맡았었습니다.
그렇다보니 제로투원 (0 to 1) 단계의 조직부터 원투텐 (1 to 10), 또 어느 정도 세팅이 되어있는 큰 규모의 조직까지 다양한 스테이지의 조직을 경험해왔어요. 그 과정에서 페이스북이나 링크드인 등 SNS에 경험을 나누었는데 많은 분들이 이에 공감하고 좋아해 주셨고, 이 때 쓴 글들을 중심으로 여러 권의 책을 내게 된 것이고요. 최근 <최소한의 경영학>과 <축적과 발산>이 연속해서 발간 되었는데요.
가장 최근 발간된 <축적과 발신>을 통해 먼저 새로운 생각을 전달해 드리고 싶어요. 앞서 발간되었던 <일의 격>에서 제가 강조한 것 중 하나는 '축적 후 발산'이었습니다. 먼저 실력과 경험, 내공을 축적하면 이를 발산할 수 있게 된다는 뜻인데요. 그 책을 낸 이후 여러 사람을 만나며 중요한 한 가지를 더 깨닫게 되었어요. 성실하게 축적하는 사람은 많은데, 그 축적이 반드시 인정이나 기회, 영향력으로 이어지지 않는다는 것을요. 그래서 '후'가 아닌 '과'로 생각이 진화하게 되었습니다. 즉, 알아봐 줄 때와 사람을 기다리는 것이 아니라, 쌓아 가는 과정에서도 계속해서 작게나마 표현하고 시도하고, 연결해야 한다는 것이죠. 큰 발산은 갑자기 오는 것이 아닌, 작은 발산을 계속한 사람에게 온다는 이야기를 하고 싶었습니다.
임팩트리더스아카데미는 거창한 회사를 설립했다기보다는 사람들의 변화를 만드는 것에, 특히 리더들의 변화를 만드는 데 도움을 주고 싶어 만든 곳이에요. 큰 조직에 오래 있었지만 저는 사실 자유롭게 사는 것을 좋아하는 사람인지라, 현재는 조용히 다양하게 저를 필요로 하는 사람들을 도와주는 일들을 하는 데 초점을 맞추고 있습니다.
조직과 개인에 대해 말하고 있는 신수정 대표의 신간 / 자료 출처 교보문고
#성공하는 조직을 만드는 방법
Q2. <최소한의 경영학>의 서문에서는 "모든 조직에 통하는 만능 비결을 말하고 싶지 않았다. 대신 단계별로 반드시 필요한 최소 단위만 남기고자 했다"고 쓰셨어요. 그 최소 단위를 고르시는 기준은 무엇이었나요? 경영서가 넘쳐 나는 시대에 이 책은 어떤 문제 의식에서 출발한 책이었나요?
시중에 나오는 경영서는 대개 둘 중에 하나 더라고요. 첫 번째는 경영이 분절되어 있어요. 이론적으로는 마케팅이나 재무, 회계 등 나누어서 전문적으로 다루는데, 실제 경영은 통합되어 움직이기 때문에 나누어서 배울 수 없거든요. 두 번째는 대기업 혹은 아예 창업에 대한 이야기인 경우에요. 하지만 경영을 하다보면 스테이지 별로 각자의 사정이 조금씩 다르고, 그렇다 보니 자신의 스테이지에 꼭 맞는 도움을 찾지 못하더라고요. 보통 이런 책들은 커다란 창업자의 성공 스토리나 대기업 CEO의 스토리 등 개인의 성공 스토리가 대부분이란 말이에요. 무협지 같은 방식이기 때문에 동기부여에는 도움이 될 수 있지만 실질적으로 도움을 받기에는 어렵죠.
그래서 이런 부분에 있어 개인의 활약상이나 딱딱하게 분절된 경영을 다루는 것이 아니라, 총체적으로 각각의 스테이지에서 어떤 부분에 초점을 맞춰야 하는지, 공통적으로 경영은 무엇인지를 명확하게 알려줄 수 있는 책이 되었으면 좋겠다는 마음으로 <최소한의 경영학>을 쓰게 되었어요.
‘최소한’이라는 키워드는 출판사의 제안이었는데요. AI 시대에 너무 많은 내용들이 나와서 독자들이 소화하기 어렵다, 핵심만을 다루고 이것을 통해 경영을 배울 수 있게 하자는 배경에서 나온거예요. 최소한의 액기스를 잘 큐레이션 했는가의 관점에서 지은 제목입니다.
신간을 비롯한 신수정 대표의 저서 <일의 격>, <거인의 리더십>, <커넥팅>. 이외에도 <통찰의 시간>, <진짜 공부 리스타트> 등의 저서가 있다 / 자료 출처 교보문고
Q3. "조직의 목표와 문화가 서로 어울려야 한다"고 하셨어요. 공감하는 되지만, 실무에서는 이 두 가지가 따로 움직이는 경우도 빈번합니다. 대표님께서는 조직의 성장 단계에 따라 무엇을 더 우선해야 한다고 보시나요? 또 성과와 문화는 어떤 방식으로 조화를 이뤄야 한다고 생각하시나요?
우선 문화라는 것이 좋고 나쁨의 문제는 아니라는 것을 전제로 하고 싶어요. 예를 들어 ‘자율성이 많은 것이 좋은 문화고, 프로세스가 강한 것은 나쁜 문화다’와 같이 말할 수는 없어요. 회사의 업과 지향성에 따라 그에 적합한 문화가 있다고 생각해요. 우리 회사가 만약 표준화 되어있고 장애나 사고에 민감한, 제조 회사라고 생각해보세요. 이런 곳에서는 자율적이고 창의적인 문화는 적절하지 않죠.
그래서 업에 따라, 일의 스테이지마다, 또 우리 회사가 어떤 상태냐에 따라 각각 다른 문화가 필요해요. 우리 회사가 만약 적자를 극복해야 하는 전쟁 같은 상황에 있다면 위험을 무릅쓰고 돌파하는 문화가 필요하지만, 평시 상황에 잔잔하게 성장하고 있는데 비상상황같이 긴장되고 경직되어 빠르게 움직이려고만 하면 조직원들이 지친단 말이죠.
그런데 이게 미스 매치가 될 때 조직에 트러블이 생겨요. 다른 곳의 문화가 좋다고 해서 우리 회사의 업과 상태를 고려하지 않고 적용하고자 하면 조직 안의 사람들도 적응하지 못하고 혼란스러워해요. 결론적으로 문화를 위한 문화를 만들면 안 됩니다. 젊은 구성원을 모으기 위해 문화를 만드는 것이 중요한 게 아니라, 회사의 업과 스테이지, 지향하는 바에 따라 우리에게 적합한 문화를 어떻게 만들 것이냐를 고민하는 것이 필요하다고 봐요.
Q4. 대표님께서는 글로벌 기업, 대기업, 스타트업 등 서로 문화와 일하는 방식이 완전히 다른 조직들을 많이 경험하셨잖아요. 새로운 조직에 들어가서도 조직에 변화를 만들고 방향성을 제시해야 하는 위치에 계셨을 텐데요. 대표님만의 조직 적응 방식이나 신뢰를 만들고 영향력을 확보하는 노하우가 있다면 무엇인지 궁금합니다.
크게 세 가지 방법이 있어요. 먼저 사람 개개인에 맞춰주고 그들과 신뢰 관계를 잘 맺어서 사람을 움직이게 하는 방법이 있어요. 또 하나는 어떤 시스템을 만들어서 사람을 움직이게 할 수 있고, 다른 하나는 목표와 비전을 뚜렷하게 해서 사람을 움직이는 것인데요. 쓰는 사람도 각자에게 맞는 방식이 달라요. 어떤 사람은 어느 조직에서든 사람들을 포용해서 새로운 조직을 움직이기도 하는데, 저는 그걸 잘하는 스타일은 아니고 맨 마지막 (비전을 제시하는) 방식을 잘해요. 어떤 조직에 가도 조직의 나아갈 방향과 전략을 뚜렷하게 하고, 사람들이 그걸 보고 잘 뭉치도록 해요. 신수정이라는 개인 혹은 저와의 관계를 중심으로 뭉치는 것이 아니라, 우리가 갈 방향을 뚜렷하게 함으로써 사람들이 ‘아, 저렇게 가면 우리 조직이 잘 되겠네’라는 생각이 들게끔요.
그래서 저는 새로운 조직에 갈 때마다 우리의 목표와 비전을 한 장으로 딱 그려요. 우리 조직이 앞으로 3년 후에 어떤 모습이 될 것이고, 단계별로 매년 어떠한 모습으로 가야 하고, 그래서 지금의 우리는 무엇을 해야 하는가에 대한 컨센서스를 맺는 것이죠. 그래서 사람들로 하여금 방향에 집중하고 공감하도록 합니다.
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우리 조직이 앞으로 3년 후에 어떤 모습이 될 것이고,
단계별로 매년 어떠한 모습으로 가야 하고,
그래서 지금의 우리는 무엇을 해야 하는가에 대한 컨센서스를 맺는 것이죠.
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Q5. 주로 IT 분야에 계속 계셨으니 다른 조직으로 옮겼을 때에 해당 조직이 쉽게 파악이 되는 부분도 있었겠지만 그럼에도 분명 시간이 걸리셨을 것 같아요. 조직마다 특성도 다르고요.
맞아요. 그래서 제가 두 가지 방법을 써요. 하나는 조직의 방향성에 대한 저만의 인사이트를 하나 갖고 있는 것, 또 다른 하나는 원래 있었던 구성원들한테 물어보는 거예요. 새 조직에 가면 맨 처음에 구성원들한테 질문을 합니다. 우리 조직의 제일 큰 문제점이 무엇인지, 무엇이 발전되어야 한다고 생각하는지를 물어보고 답변을 모아요. 그리고 그것을 다 읽어보면서 제가 갖고 있는 인사이트와 매칭을 시키며, 내가 생각한 것을 구현할 수 있을지 혹은 어떻게 수정하고 맞추어 가면 좋을지 1차 검증을 하는 것이죠. 물론 저의 인사이트와 맞지 않는 의견도 있지만, 냉정하게는 모두를 만족시킬 수 있는 방향은 없다는 것도 감내할 필요가 있어요. 이렇게 빠르게 조직을 이해하고 영점을 맞춘 후, 한 달 내에 비전과 방향성을 공유해서 앞으로 나아갈 방향에 대한 이해를 맞춰요. 적어도 3개월 내로요.
Q6. 대표님께서 계셨던 가장 큰 규모인 KT에서도 같은 방식을 활용하셨을까요?
그럼요. 보통 작은 조직이나 창업을 했을 경우에 나의 비전과 조직의 비전이 가까워 보이고, 대기업은 똑똑한 사람들이 많이 모이고 규모가 크다 보니 상대적으로 비전의 일치가 어렵다고 느낄 수 있는데요. 저는 거꾸로 큰 기업일수록 제 어프로치가 더 잘 통한다고 생각해요. 왜냐하면 큰 조직일수록 사람들이 각각 일을 열심히 하거든요, 방향성 없이. 오히려 뚜렷한 방향을 명확하게 제시하는 리더가 부족해요. 특히 오래된 조직은 오랜 기간 함께 일한 사람들이 암묵적인 방식으로 조직을 운영하는 경우가 많아요. 명확하게 “우리는 어디로 가는가”를 계속 점검하기보다 기존 관성을 따라 움직이는 거죠.
그런데 외부에서 온 사람은 그 틀을 한 번 깰 기회가 있습니다. 새로운 방향을 제시했을 때 오히려 조직 입장에서는 긍정적인 신선한 충격으로 받아들여질 수 있어요. 다만 그것이 현장에 대한 충분한 이해 없이 나오면 문제가 생깁니다. 그래서 저는 새로운 조직에 가면 충분히 현장의 의견과 맥락을 듣고, 그 위에 제 생각을 덧붙이는 방식을 중요하게 생각해요.
또 하나 중요하게 생각하는 건 기존 구성원들을 혁신의 ‘대상’으로 보면 안 된다는 점이에요. “내가 이 사람들을 혁신할 거야”라는 접근은 위험해요. 사람들은 혁신의 대상이 되는 걸 좋아하지 않거든요. 대신 이 ‘사람들과 함께’ 혁신할 거야라는 태도가 중요합니다. 구성원들을 변화의 객체가 아니라 함께 방향을 만드는 동료로 대해야 한다는 것이죠.
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이 ‘사람들과 함께’ 혁신할 거야라는 태도가 중요합니다.
구성원들을 변화의 객체가 아니라 함께 방향을 만드는 동료로 대해야 한다는 것이죠.
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#위아래로 흐르는 리더십
Q7. 리더십과 관련한 글에서 "1 대 1 소통, 1 대 1 피드백이 조직을 움직이는 핵심"이라고 하셨어요. 리더의 시간도 그만큼 투자를 해야 하는 것인데, 이러한 소통 방식을 어려워하는 분들도 많아요. 대표님은 이를 어떤 방식으로 운영하셨나요? 결과적으로 그러한 피드백이 조직 문화, 더 나아가서는 외부로 보이는 브랜딩에 어떤 영향을 미쳤다고 보세요?
원온원 (1 on 1) 미팅을 많은 이들이 어렵다고 느끼는 데, 사실 저는 가장 쉬운 소통 방식 중 하나라고 생각해요. 그 자리는 내가 무엇을 이야기하는 자리가 아니라 듣는 자리거든요. 저 역시 새로운 새로운 조직에 가면 모르는 것이 많잖아요. 1 대 1 미팅을 통해 그 사람이 가진 노하우나 아이디어, 고민들을 계속 묻고 듣습니다. 저는 오히려 인터뷰하듯 질문을 많이 하는 편이에요. 다만 신문 인터뷰처럼 딱딱하게 묻는 게 아니라 공감하면서 이야기를 듣는 방식으로요. 그러면 자연스럽게 친밀감도 생기고, 그 사람의 생각과 조직의 맥락도 이해하게 돼요.
많은 리더들이 1 대 1 미팅에서 뭔가를 가르쳐 주거나 쏟아부어야 한다고 생각하는데, 사실 그렇게 한다고 해서 상대가 편한 건 아니거든요. 오히려 상사가 계속 이야기하는 자리는 부담스럽지 않겠습니까? (웃음) 편하게 그 사람의 생각을 들어보고 친밀감도 갖는 것이 효과적이죠. 아무래도 많은 사람이 있는 자리에서는 자신의 의견을 자유롭게 말하기 어렵잖아요. 평가받는 것 같고요. 그래서 공개적인 회의 등과 별개로 1:1 대화를 적절히 병행하는 것이 조직을 이해하고 신뢰를 만드는 데 효과적이라고 생각합니다.
강연 중인 신수정 대표 / 자료 출처 브랜드브리프
Q8. 특히 요즘 세대는 ‘일의 의미’를 보다 더 중요하게 생각하고 있습니다. 단순히 상사의 지시를 따르지 않기보단, 그 일을 해야 하는 의미에 동감이 되어야 하는 식으로요. 대표님께서는 이 ‘일의 의미’가 어디에서 만들어진다고 보시는지, 어떻게 조직 구성원들에게 의미 부여를 해주시는지 궁금합니다.
의미는 사실 개개인이 찾아야 될 부분이라고 생각해요. 다만 그게 어렵다면 각자에게 중요한 의미를 발견하게 도와주는 것도 리더로서 해야 할 일이라고 봅니다. 사람마다 의미는 달라요. 성장일 수도 있고, 돈을 많이 버는 것일 수도 있고요. 어떤 사람은 임팩트를 만들어 성취하는 것을, 또 인정받는 것을 의미라고 생각할 수 있는데, 그렇다면 우리는 그 사람이 어떤 동기가 있는지를 발견해 내서 그에 맞춰 의미를 세팅해 줄 수 있어야겠죠. 성장을 원하는 사람이라면, 우리 회사에서 열심히 일한다는 것이 당신이 성장하는 부분에 있어 굉장히 큰 도움이 될 것이다 라는 프레임을 만들고, 그 성장에 도움이 되는 것을 지원해주는 겁니다.
그리고 비슷한 의미의 가치를 가진 사람을 뽑는 것도 회사를 운영하는 측면에서 굉장히 중요합니다. 다양한 가치를 가지거나 구성원 간의 가치가 각각 다르면 운영하기가 쉽지 않아요. 좁혀서 뽑는 것이 좋다고 생각해요. 그것을 고려하지 않고 구성원을 채용하고 조직 내에 의미를 공통적으로 세팅하는 것이 훨씬 어렵습니다.
Q9. 오너십, 프로액티브, 스톡데일 패러독스 등을 성장하는 사람들의 공통 특질로 말씀 주셨어요. 이런 특질들은 채용으로 들여오는 것인가요, 조직 안에서 함께 기르는 것인가요? 대표님은 어느 방식을 택하셨나요? 그리고 그것이 조직에서 ‘전이’시키는 것이 가능할까요?
오너십이 강하고, 미래에 대해 낙관적이면서도 현재를 철저하게 잘 챙기는 사람은 당연히 성장하겠죠. 다만 이런 특질은 원래부터 그 사람이 가진 기질이나 가치관에서 형성되는 경우도 있고, 조직에 들어와 일을 하면서 변화하는 경우도 있어요. 그래서 가능하면 처음부터 그런 기질과 가치를 가진 사람을 뽑는 것이 아무래도 더 유리합니다. 그렇지만 아직 어떤 색도 덜 입혀진 ‘백지 같은 사람’은 조직 안에서 충분히 변화하고 성장할 수 있다고 봅니다. 이미 다른 가치관에 너무 익숙해져 있는 경우는 변화가 쉽지 않아요. 시간도 훨씬 오래 걸리고요.
모든 조직이 반드시 프로액티브한 사람만 원하는 건 아니에요. 어떤 조직이나 직무는 오히려 안정적이고 보수적인 태도가 더 잘 맞을 수도 있거든요. 예를 들어 공무원 조직도 (모두 그렇다는 건 아니지만) 지나치게 적극적으로 움직이는 걸 선호하지 않는 문화가 존재하기도 하잖아요. 그렇다면 그 성향에 맞는 사람이 가는 게 오히려 좋은 겁니다. 저는 우리 조직 문화와 안 맞는다는 것이 곧 잘못된 사람이다를 의미한다고 생각하지 않아요. 단지 그 조직과 맞지 않을 뿐이고, 다른 조직에서는 훨씬 잘 맞을 수도 있는 거죠.
그래서 저는 ‘일을 잘한다’는 것도 절대적으로 정의하기 어렵다고 생각합니다. 빠르게 성장해야 하고 돌파구가 필요한 조직에서는 주도적이고 프로액티브한 사람이 일을 잘하는 사람일 수 있지만, 반대로 꼼꼼함과 안정성이 중요한 조직에서는 실수 없이 잘 관리하는 사람이 일을 잘하는 사람일 테니까요.
Q10. 조직에 맞는 구성원을 채용한다는 것이 어려운 일이잖아요. 길어야 한 시간 남짓한 시간 동안 미래에 함께할 구성원을 알아 봐야 하는데, 채용 과정을 거치며 꼭 던지는 질문이 있으신가요?
저는 면접에서 자주 묻는 질문 중 하나가 지금까지 풀었던 가장 어려운 문제가 무엇인지, 그리고 그 문제를 어떻게 해결했는지에요. 그러면 그 사람이 어떤 문제를 경험해왔는지, 또 그 문제를 대하는 성향과 방식이 어떤지를 어느 정도 파악할 수 있거든요. 요즘 진행하는 성향 검사나 진단 도구 같은 것도 어느 정도 필요하다고 생각합니다. 물론 그것만으로 판단할 수는 없지만, 조직과 사람의 적합도를 이해하는 데 참고가 될 수는 있죠.
무엇보다 채용에서 가장 중요한 건 “우리 회사에 맞는 사람이 누구인가를 조직이 얼마나 명확하게 정의하고 있느냐”에요. 문제는 많은 회사들이 그 정의를 명확하게 가지고 있지 않다는 건데요. 작은 회사들은 대표 머릿속에만 그 기준이 들어 있는 경우가 많고, 반대로 큰 회사들은 너무 기계적으로 접근하는 경우가 많죠. 그러다 보니 왜 우리와 맞는 사람이 안 들어오지 싶은 경우가 생겨요. 사실은 조직이 원하는 사람의 기준 자체가 명확하지 않은 경우가 많거든요. 만약 그 정의가 없다면 같은 면접자라도 대표는 대표 관점대로, 임원은 또 자기 기준대로 평가하니 채용 과정 자체가 혼란스러워질 수 있습니다.
#좋은 구성원에서 좋은 리더가 되기 위하여
Q11. 뛰어난 실무자가, 훌륭한 팀원이 꼭 좋은 리더가 되는 것은 아니더라고요. 좋은 선수가 꼭 좋은 감독이 되는 것은 아닌 것처럼요. 새로운 포지션을 맡았을 때 잘 수행할 수 있는 팁 같은 게 있을까요?
내가 일을 잘하는 것과 조직을 승리하게 하는 것이 다르다는 것을 먼저 인식을 해야 되겠죠. 축구 선수로 잘 뛰는 것과 감독으로 잘 이끄는 건 다른 건데 알다시피 축구 선수처럼 축구 감독을 하게 되는 경우가 많아요. 조직에서는 보통 현업에서 잘했던 사람을 팀장이나 임원을 시키거든요.
많은 경우에 잘했던 사람은 ‘왜 나처럼 이렇게 못해’라는 생각을 해요. 그러면 조직을 잘 이끌기 어렵죠. 리더가 됐으면 다른 사람이 일을 잘하게 해서 결국 팀이 승리하게 해야 한다는 관점으로 바꾸는 게 제일 중요한 부분이에요. 스킬은 그 다음 문제인 것 같아요. 관점이 바뀌면 방법을 찾게 되어 있거든요.
Q12. 조직 문화의 변화, 일과 조직을 대하는 태도의 변화, AI를 포함한 기술의 변화 등으로 경영 환경이 빠르게 바뀌고 있습니다. 일 잘하는 리더의 정의도 다 바뀌고 있고요. 그럼에도 불구하고, 앞으로도 변하지 않을 리더십의 핵심은 무엇이라고 생각하시나요?
앞으로는 리더가 단순히 사람만 관리하는 게 아니라, AI를 어떻게 활용해서 조직의 성과를 높일 것인가까지 고민해야 하는 시대가 될 것 같습니다. AI는 조만간 툴이 아니라 직원이 될 거예요. 그러면 어떤 팀은 사람 직원이 있고, 어떤 역할은 AI 직원이 맡는 식으로 조직이 구성될 수 있을텐데, 결국 리더는 이것을 동시에 매니징해야 하는 시대를 맞이하게 되는 겁니다.
다만 방식은 바뀌어도 본질은 크게 달라지지 않는다고 생각해요. 결국 리더의 역할은 팀을 통해 성과를 만드는 것이에요. 축구 감독의 본질이 결국 팀이 골을 넣고 이기게 만드는 것인 것처럼요. 리더십도 결국 조직을 활용해서 성과를 내는 것이 핵심입니다. 물론 그 성과를 만드는 방식은 시대에 따라 달라집니다. 예전에는 카리스마 중심이었다면, 이후에는 공감과 코칭 중심으로 바뀐 것처럼요. 앞으로는 AI까지 포함해 더 작은 조직으로도 강한 성과를 만드는 방향으로 변화할 가능성이 크다고 봅니다.
점점 AI의 영향으로 중간 관리자 역할이 점점 줄어들고 있어요. 팀 규모 자체도 더 작아질 것 같고요. 이에 따라 작지만 강한 팀을 운영할 수 있는 방식으로 바뀌어 갈 것 같아요. 예전처럼 큰 조직 안에서 관리만 하는 리더십은 점점 어려워질 거라고 봅니다.
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결국 리더의 역할은 팀을 통해 성과를 만드는 것이에요.
축구 감독의 본질이 결국 팀이 골을 넣고 이기게 만드는 것인 것처럼요.
리더십도 결국 조직을 활용해서 성과를 내는 것이 핵심입니다.
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Q13. 조금 민망하실 수도 있겠지만, 대표님은 언제부터 일을 잘하셨어요? (웃음)
일을 잘한 것보다도 열심히 한 것은 이제 창업하면서부터였던 것 같아요. 이전까지는 열심히 하지 않았어요. 회사 일을 과도하게 열심히 할 필요가 없다고 생각했던 가치가 있던 때가 있었거든요. 효율적으로 일하려고 했는데, 창업을 하고서 ‘내 일’이 되니 달라지더라고요.
일을 잘하는 사람이 환경을 바꾸는 경우도 있지만, 반대로 어떤 환경의 압박이 그 사람으로 하여금 그렇게 일할 수밖에 없게 만드는 경우도 있어요. 비슷한 역량을 가진 사람이라도 어떤 사람은 굉장히 빡센 환경에서 일하고, 어떤 사람은 상대적으로 널널한 환경에서 일하면 10년 뒤 모습이 완전히 달라질 수 있거든요. 저 역시 굉장히 압축적으로 일했던 7년 정도의 시기가 있었어서요. 그 시간을 거치면서 일을 잘하게 된 것 같고, 또 그 과정을 지나고 나니까 이후에는 일이 훨씬 수월해졌던 것 같습니다.
일부러 그런 환경을 선택했던 건 아니고 어쩌다 보니 그렇게 됐던 건데, 지금은 오히려 젊은 친구들에게 그런 이야기를 많이 합니다. 젊었을 때 어려운 환경에서 압축적으로 일해보는 경험이 나중에는 훨씬 편하게 일할 수 있는 기반이 될 수 있다는 것이죠. 일이 인생의 전부는 아니지만, 젊을 때 일정 기간 밀도 높게 일해본 경험은 결국 일을 잘하게 될 가능성을 훨씬 높여주는 것 같아요.
#신수정이라는 브랜드
Q14. 그동안의 책을 통해 조직과 사람을 움직이는 문제를 많이 다뤄오셨고, 그 과정에서 많은 이들이 대표님을 통해 배웠다고 하세요. 대표님의 리더십에 가장 큰 영향을 주신 분 혹은 경험이 궁금합니다.
돌아보면 인생에서 정말 훌륭한 리더들을 몇 분 만났던 경험이 굉장히 컸던 것 같아요. 특히 저는 저에게 일을 맡겨주고 자율성을 보장해 주는 리더들과 잘 맞았던 것 같습니다. 저는 자유를 굉장히 중요하게 생각하는 사람이고 통제받는 걸 별로 좋아하지 않는 성향이거든요. 그래서 자율성을 완전히 발휘할 수 있도록 해주는 리더 밑에서 일할 때 훨씬 퍼포먼스가 잘 나왔어요. 결국 이것도 사람마다 성향과 가치관이 다르지만요.
어떤 사람은 구체적으로 방향을 잡아주고 많이 도와주는 리더와 더 잘 맞을 수도 있고, 또 어떤 사람은 자율성을 주는 리더와 더 시너지가 날 수도 있는 거죠. 결국 자기와 궁합이 맞는 리더를 만나는 게 굉장히 중요하다고 생각합니다.
많은 인사이트와 기록이 모인 신수정 대표의 SNS(링크드인 및 페이스북) / 자료 출처 신수정 대표 링크드인 캡쳐
Q15. 대표님께서는 책을 포함해 SNS를 통해 꾸준히 오래 기록을 해오셨어요. 꾸준히 글을 쓸 수 있는 팁이 있다면요?
저도 처음부터 이렇게 오래 쓰려고 했던 것은 아니었고, 따로 방법이 있었던 것도 아니었어요. 결국 정기적으로 시간을 정해서 꾸준히 쓰는 것이 방법이겠죠. 본격적인 계기는 SNS인 것 같습니다. 우리가 작품을 만들면 스스로의 만족도 있지만, 사람들이 내 작품을 좋아하는 모습도 좋잖아요. 물론 처음에는 그런 것을 기대했던 것이 아니라 내 지식을 잘 정리해야겠다는 생각으로 시작했는데, 올리다 보니 사람들의 반응이 있었고 그렇다보니 지속하게 된거죠.
지속하다보니 여러 피드백들을 받고, 그러다보니 저만의 글이 점점 단단해져 가는 것 같아요. 사람들이 이 글을 좋아하는 구나, 나는 좋은데 사람들은 이런 글에 별로 관심이 없구나 하면서 읽는 사람들의 반응도 보게 되고요. 꾸준히 쓰되, 독자들과 호흡할 수 있는 방식으로 써 나간다면 훨씬 즐거우면서도 성장하는 글을 쓸 수 있지 않을까 생각합니다.
Q16. 다양한 SNS 채널에 오랜 기간 글을 써오시며, 의도했든 아니든 리더십이나 일에 대해 신뢰를 주는 강한 퍼스널 브랜드를 구축해오셨다고 생각하는데요. 만약 누군가 “신수정 대표님 같은 탄탄한 퍼스널 브랜드는 어떻게 만들어지는 건가요?”라고 묻는다면, 어떤 조언을 해주고 싶으신가요?
퍼스널 브랜딩에는 크게 두 가지 방식이 있는 것 같아요. 하나는 어떤 일을 꾸준히 하다 보니 자연스럽게 브랜드가 되는 경우, 또 하나는 전략적으로 포지셔닝을 설계하고 집중해서 만들어가는 경우죠. 저는 전자에 가까웠던 것 같습니다. 처음부터 의도적으로 퍼스널 브랜드를 만들겠다고 생각했던 건 아니고, 그냥 꾸준히 글을 쓰고 생각을 나누다 보니 자연스럽게 그렇게 된 경우였어요. 그렇게 계속 글을 쓰다 보니 커리어에 대한 이야기, 리더십에 대한 이야기, 삶에 대한 이야기 같은 카테고리로 구체화 된 것이고요.
다만 저는 이런 방식이 아주 일반적인 케이스는 아니라고 생각해요. 특히 젊은 분들은 이렇게 자연스럽게 형성되기만 기다리는 건 확률적으로 쉽지 않을 수 있습니다. 그래서 어느 정도는 목적과 포커스를 갖고 시작하는 것이 중요하다고 생각해요. 내가 어떤 분야를 이야기하고 싶은 사람인지, 무엇으로 기억되고 싶은지를 먼저 정해야 한다는 거죠. 예를 들어 마케팅 분야라면 마케팅에 대한 생각과 정보들을 꾸준히 쌓아가는 식입니다.
브랜딩이라는 것도 결국 억지로 자신을 알리는 것보다, 특정 분야에서 사람들에게 도움이 되는 정보를 계속 제공할 때 자연스럽게 만들어진다고 생각해요. 실제로 그 분야의 최고 전문가가 아니더라도 꾸준히 좋은 정보를 제공하면 사람들은 그 사람을 그 분야의 전문가처럼 인식하게 되거든요.
Q17. 마지막으로, ‘신수정’이란 브랜드는 어떤 브랜드인가요?
사실 제가 생각하는 저와, 사람들이 바라보는 제가 다를 수 있다고 생각해요. 또 어떤 맥락에서 저를 만났느냐에 따라서도 다를 수 있고요. 그래도 객관적으로 사람들이 저에게 많이 이야기하는 키워드를 떠올려보면 ‘인사이트’, ‘밸런스’, 그리고 ‘축적과 발산’ 같은 표현들이 있었던 것 같아요. 어떤 분들은 현인 같다는 이야기도 하시고요.
반면 저는 개인적으로 저 자신을 조금 다르게 정의하는 것 같습니다. 저는 원래 변화transformation와 자유를 굉장히 중요하게 생각하는 사람이에요. 그리고 제 안에 분명한 미션도 있습니다. 저는 자유롭게 살아가면서도, 사람들의 변화와 성장에 도움을 주고 그 변화의 파트너가 되는 사람이고 싶거든요. 그래서 스스로를 정의하자면 자유롭게 살아가면서 동시에 다른 사람들의 변화를 돕고, 세상에 작은 임팩트를 만들어가는 사람. 저는 저 자신을 그런 브랜드라고 생각합니다.
🟢 솔루션시리즈 - 리더십 인사이트 세션 🟢
'좋은 이익'과 '나쁜 이익'을 구별하는 법
진짜 숫자를 보고 결과의 질을 높이고 싶다면?
브랜드의 생존력을 극대화 화는 리더십 전략에 대해 알아보는 비마이비의 솔루션시리즈.
5월에는 책 <진짜 매출을 부르는 회계 감각> 김성호, 송승훈 저자와 만납니다.
이번 세션을 통해 ‘좋은 이익’과 ‘나쁜 이익’을 구분하고, 결과의 질을 높이는 리더의 도구로서 <회계>를 정확히 이해해 보시길 바랍니다. 숫자는 불안감을 주는 대상이 아니라, 더 나은 방향을 판단하고 결정하기 위한 언어로 바라보게 될 것입니다.
솔루션 시리즈 - 북토크 세션 개요
"경영자가 회계 감각이 없다는 것은 자신의 회사가 하는 말을 알아듣지 못한다는 뜻이다."
- 주제 : 매출 뒤에 숨은 '진짜 숫자' 읽기 — 결과의 질을 높이는 리더의 도구
- 일시 : 5/26(화), 19:30 ~21:15
- 장소 : 비마이비 도산 스페이스(서울 강남구 언주로 727 트리스빌딩 2층)
- 연사 : 김성호, 송승훈(책 <진짜 매출을 부르는 회계 감각> 저자)
- 참가자 수 : 20명(선착순 모집)
- 참가비 : 20,000원
🎁 이번 세션에 참여해 주시는 모든 분들께 책 <진짜 매출을 부르는 회계 감각> 1권을 선물로 증정합니다. (2만원 상당)
my B letter의 본문과 큐레이션을 포함, 비마이비의 모든 콘텐츠의 저작권은 비마이비에게 있습니다.
<비마이비의 모든 콘텐츠 자산의 무단 사용 및 사전에 합의되지 않은 콘텐츠의 활용을 금지합니다>
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결국 리더의 역할은 팀을 통해 성과를 만드는 것이에요.
축구 감독의 본질이 결국 팀이 골을 넣고 이기게 만드는 것인 것처럼요.
리더십도 결국 조직을 활용해서 성과를 내는 것이 핵심입니다.
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여러분은 좋은 리더를 어떻게 정의하시나요? 좋은 리더란 무엇일까요? 리더의 본질에 대해서 신수정 대표는 위와 같이 말했습니다.
일 잘하는 방법, 그리고 결국 좋은 리더가 되는 방법. 일하는 모두가 지금 당장 혹은 가까운 미래에 갖고 있는 해결되지 않는 고민일 거에요. 일을 잘 한다는 것은 무엇이고, 좋은 리더가 되어 조직을 잘 이끈다는 것은 무엇일까요? 그리고 일을 잘한다고 좋은 리더가 될 수 있을까요?
HP·삼성SDS·벤처 창업·SK인포섹 CEO·KT 부사장. 신수정 대표는 다양한 조직에서 다양한 규모의 인원을 이끌었어요. 다양한 스테이지와 상황에 처한 조직을 직접 경험해 온 구루가 말하는 경영법과 리더십은 어떤 인사이트를 갖고 있을까요?
일을 잘 하기 위해 변화의 계기를 만들고 싶은 분들, 팀장이 되어 어떻게 팀을 잘 이끌 수 있을지 고민인 분들, 새로운 조직에 합류하게 되어 빠른 적응이 필요하신 모든 분들에게 도움이 될 이야기를 담아왔습니다. 좋은 경영을 통해 결국 좋은 성과를 내고 좋은 브랜드가 되는 방법, 오늘의 마이비레터에서 확인해 보세요
Q1. 대표님 안녕하세요. 우선 신간 출간을 축하드립니다. 빠른 시기 내에 두 권의 책을 내셨어요. 대표님 최근 근황과 마이비레터 구독자들을 위한 자기 소개 부탁드리겠습니다. 아울러 임팩트리더스아카데미에 대한 소개도 부탁드려요.
안녕하세요, 신수정입니다. 현재 임팩트리더스아카데미를 운영하고 있고, KT 고문과 토스 사외이사도 맡고 있습니다. IT 업계에서 쭉 일해왔는데요. 커리어 초반에는 글로벌 회사와 삼성을 거쳤고, 공동 창업을 해서 3년 정도 운영 후 상장사에 엑싯을 했습니다. 이후 SK계열 벤처사에 합류해 4-50명 규모의 회사를 800여 명 정도의 규모까지 성장시키기도 했고요. 그 다음에는 KT로 와서 디지털 및 B2B 사업 등 3천 명의 직원과 함께 4조 규모의 사업을 맡았었습니다.
그렇다보니 제로투원 (0 to 1) 단계의 조직부터 원투텐 (1 to 10), 또 어느 정도 세팅이 되어있는 큰 규모의 조직까지 다양한 스테이지의 조직을 경험해왔어요. 그 과정에서 페이스북이나 링크드인 등 SNS에 경험을 나누었는데 많은 분들이 이에 공감하고 좋아해 주셨고, 이 때 쓴 글들을 중심으로 여러 권의 책을 내게 된 것이고요. 최근 <최소한의 경영학>과 <축적과 발산>이 연속해서 발간 되었는데요.
가장 최근 발간된 <축적과 발신>을 통해 먼저 새로운 생각을 전달해 드리고 싶어요. 앞서 발간되었던 <일의 격>에서 제가 강조한 것 중 하나는 '축적 후 발산'이었습니다. 먼저 실력과 경험, 내공을 축적하면 이를 발산할 수 있게 된다는 뜻인데요. 그 책을 낸 이후 여러 사람을 만나며 중요한 한 가지를 더 깨닫게 되었어요. 성실하게 축적하는 사람은 많은데, 그 축적이 반드시 인정이나 기회, 영향력으로 이어지지 않는다는 것을요. 그래서 '후'가 아닌 '과'로 생각이 진화하게 되었습니다. 즉, 알아봐 줄 때와 사람을 기다리는 것이 아니라, 쌓아 가는 과정에서도 계속해서 작게나마 표현하고 시도하고, 연결해야 한다는 것이죠. 큰 발산은 갑자기 오는 것이 아닌, 작은 발산을 계속한 사람에게 온다는 이야기를 하고 싶었습니다.
임팩트리더스아카데미는 거창한 회사를 설립했다기보다는 사람들의 변화를 만드는 것에, 특히 리더들의 변화를 만드는 데 도움을 주고 싶어 만든 곳이에요. 큰 조직에 오래 있었지만 저는 사실 자유롭게 사는 것을 좋아하는 사람인지라, 현재는 조용히 다양하게 저를 필요로 하는 사람들을 도와주는 일들을 하는 데 초점을 맞추고 있습니다.
조직과 개인에 대해 말하고 있는 신수정 대표의 신간 / 자료 출처 교보문고
#성공하는 조직을 만드는 방법
Q2. <최소한의 경영학>의 서문에서는 "모든 조직에 통하는 만능 비결을 말하고 싶지 않았다. 대신 단계별로 반드시 필요한 최소 단위만 남기고자 했다"고 쓰셨어요. 그 최소 단위를 고르시는 기준은 무엇이었나요? 경영서가 넘쳐 나는 시대에 이 책은 어떤 문제 의식에서 출발한 책이었나요?
시중에 나오는 경영서는 대개 둘 중에 하나 더라고요. 첫 번째는 경영이 분절되어 있어요. 이론적으로는 마케팅이나 재무, 회계 등 나누어서 전문적으로 다루는데, 실제 경영은 통합되어 움직이기 때문에 나누어서 배울 수 없거든요. 두 번째는 대기업 혹은 아예 창업에 대한 이야기인 경우에요. 하지만 경영을 하다보면 스테이지 별로 각자의 사정이 조금씩 다르고, 그렇다 보니 자신의 스테이지에 꼭 맞는 도움을 찾지 못하더라고요. 보통 이런 책들은 커다란 창업자의 성공 스토리나 대기업 CEO의 스토리 등 개인의 성공 스토리가 대부분이란 말이에요. 무협지 같은 방식이기 때문에 동기부여에는 도움이 될 수 있지만 실질적으로 도움을 받기에는 어렵죠.
그래서 이런 부분에 있어 개인의 활약상이나 딱딱하게 분절된 경영을 다루는 것이 아니라, 총체적으로 각각의 스테이지에서 어떤 부분에 초점을 맞춰야 하는지, 공통적으로 경영은 무엇인지를 명확하게 알려줄 수 있는 책이 되었으면 좋겠다는 마음으로 <최소한의 경영학>을 쓰게 되었어요.
‘최소한’이라는 키워드는 출판사의 제안이었는데요. AI 시대에 너무 많은 내용들이 나와서 독자들이 소화하기 어렵다, 핵심만을 다루고 이것을 통해 경영을 배울 수 있게 하자는 배경에서 나온거예요. 최소한의 액기스를 잘 큐레이션 했는가의 관점에서 지은 제목입니다.
신간을 비롯한 신수정 대표의 저서 <일의 격>, <거인의 리더십>, <커넥팅>. 이외에도 <통찰의 시간>, <진짜 공부 리스타트> 등의 저서가 있다 / 자료 출처 교보문고
Q3. "조직의 목표와 문화가 서로 어울려야 한다"고 하셨어요. 공감하는 되지만, 실무에서는 이 두 가지가 따로 움직이는 경우도 빈번합니다. 대표님께서는 조직의 성장 단계에 따라 무엇을 더 우선해야 한다고 보시나요? 또 성과와 문화는 어떤 방식으로 조화를 이뤄야 한다고 생각하시나요?
우선 문화라는 것이 좋고 나쁨의 문제는 아니라는 것을 전제로 하고 싶어요. 예를 들어 ‘자율성이 많은 것이 좋은 문화고, 프로세스가 강한 것은 나쁜 문화다’와 같이 말할 수는 없어요. 회사의 업과 지향성에 따라 그에 적합한 문화가 있다고 생각해요. 우리 회사가 만약 표준화 되어있고 장애나 사고에 민감한, 제조 회사라고 생각해보세요. 이런 곳에서는 자율적이고 창의적인 문화는 적절하지 않죠.
그래서 업에 따라, 일의 스테이지마다, 또 우리 회사가 어떤 상태냐에 따라 각각 다른 문화가 필요해요. 우리 회사가 만약 적자를 극복해야 하는 전쟁 같은 상황에 있다면 위험을 무릅쓰고 돌파하는 문화가 필요하지만, 평시 상황에 잔잔하게 성장하고 있는데 비상상황같이 긴장되고 경직되어 빠르게 움직이려고만 하면 조직원들이 지친단 말이죠.
그런데 이게 미스 매치가 될 때 조직에 트러블이 생겨요. 다른 곳의 문화가 좋다고 해서 우리 회사의 업과 상태를 고려하지 않고 적용하고자 하면 조직 안의 사람들도 적응하지 못하고 혼란스러워해요. 결론적으로 문화를 위한 문화를 만들면 안 됩니다. 젊은 구성원을 모으기 위해 문화를 만드는 것이 중요한 게 아니라, 회사의 업과 스테이지, 지향하는 바에 따라 우리에게 적합한 문화를 어떻게 만들 것이냐를 고민하는 것이 필요하다고 봐요.
Q4. 대표님께서는 글로벌 기업, 대기업, 스타트업 등 서로 문화와 일하는 방식이 완전히 다른 조직들을 많이 경험하셨잖아요. 새로운 조직에 들어가서도 조직에 변화를 만들고 방향성을 제시해야 하는 위치에 계셨을 텐데요. 대표님만의 조직 적응 방식이나 신뢰를 만들고 영향력을 확보하는 노하우가 있다면 무엇인지 궁금합니다.
크게 세 가지 방법이 있어요. 먼저 사람 개개인에 맞춰주고 그들과 신뢰 관계를 잘 맺어서 사람을 움직이게 하는 방법이 있어요. 또 하나는 어떤 시스템을 만들어서 사람을 움직이게 할 수 있고, 다른 하나는 목표와 비전을 뚜렷하게 해서 사람을 움직이는 것인데요. 쓰는 사람도 각자에게 맞는 방식이 달라요. 어떤 사람은 어느 조직에서든 사람들을 포용해서 새로운 조직을 움직이기도 하는데, 저는 그걸 잘하는 스타일은 아니고 맨 마지막 (비전을 제시하는) 방식을 잘해요. 어떤 조직에 가도 조직의 나아갈 방향과 전략을 뚜렷하게 하고, 사람들이 그걸 보고 잘 뭉치도록 해요. 신수정이라는 개인 혹은 저와의 관계를 중심으로 뭉치는 것이 아니라, 우리가 갈 방향을 뚜렷하게 함으로써 사람들이 ‘아, 저렇게 가면 우리 조직이 잘 되겠네’라는 생각이 들게끔요.
그래서 저는 새로운 조직에 갈 때마다 우리의 목표와 비전을 한 장으로 딱 그려요. 우리 조직이 앞으로 3년 후에 어떤 모습이 될 것이고, 단계별로 매년 어떠한 모습으로 가야 하고, 그래서 지금의 우리는 무엇을 해야 하는가에 대한 컨센서스를 맺는 것이죠. 그래서 사람들로 하여금 방향에 집중하고 공감하도록 합니다.
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우리 조직이 앞으로 3년 후에 어떤 모습이 될 것이고,
단계별로 매년 어떠한 모습으로 가야 하고,
그래서 지금의 우리는 무엇을 해야 하는가에 대한 컨센서스를 맺는 것이죠.
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Q5. 주로 IT 분야에 계속 계셨으니 다른 조직으로 옮겼을 때에 해당 조직이 쉽게 파악이 되는 부분도 있었겠지만 그럼에도 분명 시간이 걸리셨을 것 같아요. 조직마다 특성도 다르고요.
맞아요. 그래서 제가 두 가지 방법을 써요. 하나는 조직의 방향성에 대한 저만의 인사이트를 하나 갖고 있는 것, 또 다른 하나는 원래 있었던 구성원들한테 물어보는 거예요. 새 조직에 가면 맨 처음에 구성원들한테 질문을 합니다. 우리 조직의 제일 큰 문제점이 무엇인지, 무엇이 발전되어야 한다고 생각하는지를 물어보고 답변을 모아요. 그리고 그것을 다 읽어보면서 제가 갖고 있는 인사이트와 매칭을 시키며, 내가 생각한 것을 구현할 수 있을지 혹은 어떻게 수정하고 맞추어 가면 좋을지 1차 검증을 하는 것이죠. 물론 저의 인사이트와 맞지 않는 의견도 있지만, 냉정하게는 모두를 만족시킬 수 있는 방향은 없다는 것도 감내할 필요가 있어요. 이렇게 빠르게 조직을 이해하고 영점을 맞춘 후, 한 달 내에 비전과 방향성을 공유해서 앞으로 나아갈 방향에 대한 이해를 맞춰요. 적어도 3개월 내로요.
Q6. 대표님께서 계셨던 가장 큰 규모인 KT에서도 같은 방식을 활용하셨을까요?
그럼요. 보통 작은 조직이나 창업을 했을 경우에 나의 비전과 조직의 비전이 가까워 보이고, 대기업은 똑똑한 사람들이 많이 모이고 규모가 크다 보니 상대적으로 비전의 일치가 어렵다고 느낄 수 있는데요. 저는 거꾸로 큰 기업일수록 제 어프로치가 더 잘 통한다고 생각해요. 왜냐하면 큰 조직일수록 사람들이 각각 일을 열심히 하거든요, 방향성 없이. 오히려 뚜렷한 방향을 명확하게 제시하는 리더가 부족해요. 특히 오래된 조직은 오랜 기간 함께 일한 사람들이 암묵적인 방식으로 조직을 운영하는 경우가 많아요. 명확하게 “우리는 어디로 가는가”를 계속 점검하기보다 기존 관성을 따라 움직이는 거죠.
그런데 외부에서 온 사람은 그 틀을 한 번 깰 기회가 있습니다. 새로운 방향을 제시했을 때 오히려 조직 입장에서는 긍정적인 신선한 충격으로 받아들여질 수 있어요. 다만 그것이 현장에 대한 충분한 이해 없이 나오면 문제가 생깁니다. 그래서 저는 새로운 조직에 가면 충분히 현장의 의견과 맥락을 듣고, 그 위에 제 생각을 덧붙이는 방식을 중요하게 생각해요.
또 하나 중요하게 생각하는 건 기존 구성원들을 혁신의 ‘대상’으로 보면 안 된다는 점이에요. “내가 이 사람들을 혁신할 거야”라는 접근은 위험해요. 사람들은 혁신의 대상이 되는 걸 좋아하지 않거든요. 대신 이 ‘사람들과 함께’ 혁신할 거야라는 태도가 중요합니다. 구성원들을 변화의 객체가 아니라 함께 방향을 만드는 동료로 대해야 한다는 것이죠.
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이 ‘사람들과 함께’ 혁신할 거야라는 태도가 중요합니다.
구성원들을 변화의 객체가 아니라 함께 방향을 만드는 동료로 대해야 한다는 것이죠.
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#위아래로 흐르는 리더십
Q7. 리더십과 관련한 글에서 "1 대 1 소통, 1 대 1 피드백이 조직을 움직이는 핵심"이라고 하셨어요. 리더의 시간도 그만큼 투자를 해야 하는 것인데, 이러한 소통 방식을 어려워하는 분들도 많아요. 대표님은 이를 어떤 방식으로 운영하셨나요? 결과적으로 그러한 피드백이 조직 문화, 더 나아가서는 외부로 보이는 브랜딩에 어떤 영향을 미쳤다고 보세요?
원온원 (1 on 1) 미팅을 많은 이들이 어렵다고 느끼는 데, 사실 저는 가장 쉬운 소통 방식 중 하나라고 생각해요. 그 자리는 내가 무엇을 이야기하는 자리가 아니라 듣는 자리거든요. 저 역시 새로운 새로운 조직에 가면 모르는 것이 많잖아요. 1 대 1 미팅을 통해 그 사람이 가진 노하우나 아이디어, 고민들을 계속 묻고 듣습니다. 저는 오히려 인터뷰하듯 질문을 많이 하는 편이에요. 다만 신문 인터뷰처럼 딱딱하게 묻는 게 아니라 공감하면서 이야기를 듣는 방식으로요. 그러면 자연스럽게 친밀감도 생기고, 그 사람의 생각과 조직의 맥락도 이해하게 돼요.
많은 리더들이 1 대 1 미팅에서 뭔가를 가르쳐 주거나 쏟아부어야 한다고 생각하는데, 사실 그렇게 한다고 해서 상대가 편한 건 아니거든요. 오히려 상사가 계속 이야기하는 자리는 부담스럽지 않겠습니까? (웃음) 편하게 그 사람의 생각을 들어보고 친밀감도 갖는 것이 효과적이죠. 아무래도 많은 사람이 있는 자리에서는 자신의 의견을 자유롭게 말하기 어렵잖아요. 평가받는 것 같고요. 그래서 공개적인 회의 등과 별개로 1:1 대화를 적절히 병행하는 것이 조직을 이해하고 신뢰를 만드는 데 효과적이라고 생각합니다.
강연 중인 신수정 대표 / 자료 출처 브랜드브리프
Q8. 특히 요즘 세대는 ‘일의 의미’를 보다 더 중요하게 생각하고 있습니다. 단순히 상사의 지시를 따르지 않기보단, 그 일을 해야 하는 의미에 동감이 되어야 하는 식으로요. 대표님께서는 이 ‘일의 의미’가 어디에서 만들어진다고 보시는지, 어떻게 조직 구성원들에게 의미 부여를 해주시는지 궁금합니다.
의미는 사실 개개인이 찾아야 될 부분이라고 생각해요. 다만 그게 어렵다면 각자에게 중요한 의미를 발견하게 도와주는 것도 리더로서 해야 할 일이라고 봅니다. 사람마다 의미는 달라요. 성장일 수도 있고, 돈을 많이 버는 것일 수도 있고요. 어떤 사람은 임팩트를 만들어 성취하는 것을, 또 인정받는 것을 의미라고 생각할 수 있는데, 그렇다면 우리는 그 사람이 어떤 동기가 있는지를 발견해 내서 그에 맞춰 의미를 세팅해 줄 수 있어야겠죠. 성장을 원하는 사람이라면, 우리 회사에서 열심히 일한다는 것이 당신이 성장하는 부분에 있어 굉장히 큰 도움이 될 것이다 라는 프레임을 만들고, 그 성장에 도움이 되는 것을 지원해주는 겁니다.
그리고 비슷한 의미의 가치를 가진 사람을 뽑는 것도 회사를 운영하는 측면에서 굉장히 중요합니다. 다양한 가치를 가지거나 구성원 간의 가치가 각각 다르면 운영하기가 쉽지 않아요. 좁혀서 뽑는 것이 좋다고 생각해요. 그것을 고려하지 않고 구성원을 채용하고 조직 내에 의미를 공통적으로 세팅하는 것이 훨씬 어렵습니다.
Q9. 오너십, 프로액티브, 스톡데일 패러독스 등을 성장하는 사람들의 공통 특질로 말씀 주셨어요. 이런 특질들은 채용으로 들여오는 것인가요, 조직 안에서 함께 기르는 것인가요? 대표님은 어느 방식을 택하셨나요? 그리고 그것이 조직에서 ‘전이’시키는 것이 가능할까요?
오너십이 강하고, 미래에 대해 낙관적이면서도 현재를 철저하게 잘 챙기는 사람은 당연히 성장하겠죠. 다만 이런 특질은 원래부터 그 사람이 가진 기질이나 가치관에서 형성되는 경우도 있고, 조직에 들어와 일을 하면서 변화하는 경우도 있어요. 그래서 가능하면 처음부터 그런 기질과 가치를 가진 사람을 뽑는 것이 아무래도 더 유리합니다. 그렇지만 아직 어떤 색도 덜 입혀진 ‘백지 같은 사람’은 조직 안에서 충분히 변화하고 성장할 수 있다고 봅니다. 이미 다른 가치관에 너무 익숙해져 있는 경우는 변화가 쉽지 않아요. 시간도 훨씬 오래 걸리고요.
모든 조직이 반드시 프로액티브한 사람만 원하는 건 아니에요. 어떤 조직이나 직무는 오히려 안정적이고 보수적인 태도가 더 잘 맞을 수도 있거든요. 예를 들어 공무원 조직도 (모두 그렇다는 건 아니지만) 지나치게 적극적으로 움직이는 걸 선호하지 않는 문화가 존재하기도 하잖아요. 그렇다면 그 성향에 맞는 사람이 가는 게 오히려 좋은 겁니다. 저는 우리 조직 문화와 안 맞는다는 것이 곧 잘못된 사람이다를 의미한다고 생각하지 않아요. 단지 그 조직과 맞지 않을 뿐이고, 다른 조직에서는 훨씬 잘 맞을 수도 있는 거죠.
그래서 저는 ‘일을 잘한다’는 것도 절대적으로 정의하기 어렵다고 생각합니다. 빠르게 성장해야 하고 돌파구가 필요한 조직에서는 주도적이고 프로액티브한 사람이 일을 잘하는 사람일 수 있지만, 반대로 꼼꼼함과 안정성이 중요한 조직에서는 실수 없이 잘 관리하는 사람이 일을 잘하는 사람일 테니까요.
Q10. 조직에 맞는 구성원을 채용한다는 것이 어려운 일이잖아요. 길어야 한 시간 남짓한 시간 동안 미래에 함께할 구성원을 알아 봐야 하는데, 채용 과정을 거치며 꼭 던지는 질문이 있으신가요?
저는 면접에서 자주 묻는 질문 중 하나가 지금까지 풀었던 가장 어려운 문제가 무엇인지, 그리고 그 문제를 어떻게 해결했는지에요. 그러면 그 사람이 어떤 문제를 경험해왔는지, 또 그 문제를 대하는 성향과 방식이 어떤지를 어느 정도 파악할 수 있거든요. 요즘 진행하는 성향 검사나 진단 도구 같은 것도 어느 정도 필요하다고 생각합니다. 물론 그것만으로 판단할 수는 없지만, 조직과 사람의 적합도를 이해하는 데 참고가 될 수는 있죠.
무엇보다 채용에서 가장 중요한 건 “우리 회사에 맞는 사람이 누구인가를 조직이 얼마나 명확하게 정의하고 있느냐”에요. 문제는 많은 회사들이 그 정의를 명확하게 가지고 있지 않다는 건데요. 작은 회사들은 대표 머릿속에만 그 기준이 들어 있는 경우가 많고, 반대로 큰 회사들은 너무 기계적으로 접근하는 경우가 많죠. 그러다 보니 왜 우리와 맞는 사람이 안 들어오지 싶은 경우가 생겨요. 사실은 조직이 원하는 사람의 기준 자체가 명확하지 않은 경우가 많거든요. 만약 그 정의가 없다면 같은 면접자라도 대표는 대표 관점대로, 임원은 또 자기 기준대로 평가하니 채용 과정 자체가 혼란스러워질 수 있습니다.
#좋은 구성원에서 좋은 리더가 되기 위하여
Q11. 뛰어난 실무자가, 훌륭한 팀원이 꼭 좋은 리더가 되는 것은 아니더라고요. 좋은 선수가 꼭 좋은 감독이 되는 것은 아닌 것처럼요. 새로운 포지션을 맡았을 때 잘 수행할 수 있는 팁 같은 게 있을까요?
내가 일을 잘하는 것과 조직을 승리하게 하는 것이 다르다는 것을 먼저 인식을 해야 되겠죠. 축구 선수로 잘 뛰는 것과 감독으로 잘 이끄는 건 다른 건데 알다시피 축구 선수처럼 축구 감독을 하게 되는 경우가 많아요. 조직에서는 보통 현업에서 잘했던 사람을 팀장이나 임원을 시키거든요.
많은 경우에 잘했던 사람은 ‘왜 나처럼 이렇게 못해’라는 생각을 해요. 그러면 조직을 잘 이끌기 어렵죠. 리더가 됐으면 다른 사람이 일을 잘하게 해서 결국 팀이 승리하게 해야 한다는 관점으로 바꾸는 게 제일 중요한 부분이에요. 스킬은 그 다음 문제인 것 같아요. 관점이 바뀌면 방법을 찾게 되어 있거든요.
Q12. 조직 문화의 변화, 일과 조직을 대하는 태도의 변화, AI를 포함한 기술의 변화 등으로 경영 환경이 빠르게 바뀌고 있습니다. 일 잘하는 리더의 정의도 다 바뀌고 있고요. 그럼에도 불구하고, 앞으로도 변하지 않을 리더십의 핵심은 무엇이라고 생각하시나요?
앞으로는 리더가 단순히 사람만 관리하는 게 아니라, AI를 어떻게 활용해서 조직의 성과를 높일 것인가까지 고민해야 하는 시대가 될 것 같습니다. AI는 조만간 툴이 아니라 직원이 될 거예요. 그러면 어떤 팀은 사람 직원이 있고, 어떤 역할은 AI 직원이 맡는 식으로 조직이 구성될 수 있을텐데, 결국 리더는 이것을 동시에 매니징해야 하는 시대를 맞이하게 되는 겁니다.
다만 방식은 바뀌어도 본질은 크게 달라지지 않는다고 생각해요. 결국 리더의 역할은 팀을 통해 성과를 만드는 것이에요. 축구 감독의 본질이 결국 팀이 골을 넣고 이기게 만드는 것인 것처럼요. 리더십도 결국 조직을 활용해서 성과를 내는 것이 핵심입니다. 물론 그 성과를 만드는 방식은 시대에 따라 달라집니다. 예전에는 카리스마 중심이었다면, 이후에는 공감과 코칭 중심으로 바뀐 것처럼요. 앞으로는 AI까지 포함해 더 작은 조직으로도 강한 성과를 만드는 방향으로 변화할 가능성이 크다고 봅니다.
점점 AI의 영향으로 중간 관리자 역할이 점점 줄어들고 있어요. 팀 규모 자체도 더 작아질 것 같고요. 이에 따라 작지만 강한 팀을 운영할 수 있는 방식으로 바뀌어 갈 것 같아요. 예전처럼 큰 조직 안에서 관리만 하는 리더십은 점점 어려워질 거라고 봅니다.
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결국 리더의 역할은 팀을 통해 성과를 만드는 것이에요.
축구 감독의 본질이 결국 팀이 골을 넣고 이기게 만드는 것인 것처럼요.
리더십도 결국 조직을 활용해서 성과를 내는 것이 핵심입니다.
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Q13. 조금 민망하실 수도 있겠지만, 대표님은 언제부터 일을 잘하셨어요? (웃음)
일을 잘한 것보다도 열심히 한 것은 이제 창업하면서부터였던 것 같아요. 이전까지는 열심히 하지 않았어요. 회사 일을 과도하게 열심히 할 필요가 없다고 생각했던 가치가 있던 때가 있었거든요. 효율적으로 일하려고 했는데, 창업을 하고서 ‘내 일’이 되니 달라지더라고요.
일을 잘하는 사람이 환경을 바꾸는 경우도 있지만, 반대로 어떤 환경의 압박이 그 사람으로 하여금 그렇게 일할 수밖에 없게 만드는 경우도 있어요. 비슷한 역량을 가진 사람이라도 어떤 사람은 굉장히 빡센 환경에서 일하고, 어떤 사람은 상대적으로 널널한 환경에서 일하면 10년 뒤 모습이 완전히 달라질 수 있거든요. 저 역시 굉장히 압축적으로 일했던 7년 정도의 시기가 있었어서요. 그 시간을 거치면서 일을 잘하게 된 것 같고, 또 그 과정을 지나고 나니까 이후에는 일이 훨씬 수월해졌던 것 같습니다.
일부러 그런 환경을 선택했던 건 아니고 어쩌다 보니 그렇게 됐던 건데, 지금은 오히려 젊은 친구들에게 그런 이야기를 많이 합니다. 젊었을 때 어려운 환경에서 압축적으로 일해보는 경험이 나중에는 훨씬 편하게 일할 수 있는 기반이 될 수 있다는 것이죠. 일이 인생의 전부는 아니지만, 젊을 때 일정 기간 밀도 높게 일해본 경험은 결국 일을 잘하게 될 가능성을 훨씬 높여주는 것 같아요.
#신수정이라는 브랜드
Q14. 그동안의 책을 통해 조직과 사람을 움직이는 문제를 많이 다뤄오셨고, 그 과정에서 많은 이들이 대표님을 통해 배웠다고 하세요. 대표님의 리더십에 가장 큰 영향을 주신 분 혹은 경험이 궁금합니다.
돌아보면 인생에서 정말 훌륭한 리더들을 몇 분 만났던 경험이 굉장히 컸던 것 같아요. 특히 저는 저에게 일을 맡겨주고 자율성을 보장해 주는 리더들과 잘 맞았던 것 같습니다. 저는 자유를 굉장히 중요하게 생각하는 사람이고 통제받는 걸 별로 좋아하지 않는 성향이거든요. 그래서 자율성을 완전히 발휘할 수 있도록 해주는 리더 밑에서 일할 때 훨씬 퍼포먼스가 잘 나왔어요. 결국 이것도 사람마다 성향과 가치관이 다르지만요.
어떤 사람은 구체적으로 방향을 잡아주고 많이 도와주는 리더와 더 잘 맞을 수도 있고, 또 어떤 사람은 자율성을 주는 리더와 더 시너지가 날 수도 있는 거죠. 결국 자기와 궁합이 맞는 리더를 만나는 게 굉장히 중요하다고 생각합니다.
많은 인사이트와 기록이 모인 신수정 대표의 SNS(링크드인 및 페이스북) / 자료 출처 신수정 대표 링크드인 캡쳐
Q15. 대표님께서는 책을 포함해 SNS를 통해 꾸준히 오래 기록을 해오셨어요. 꾸준히 글을 쓸 수 있는 팁이 있다면요?
저도 처음부터 이렇게 오래 쓰려고 했던 것은 아니었고, 따로 방법이 있었던 것도 아니었어요. 결국 정기적으로 시간을 정해서 꾸준히 쓰는 것이 방법이겠죠. 본격적인 계기는 SNS인 것 같습니다. 우리가 작품을 만들면 스스로의 만족도 있지만, 사람들이 내 작품을 좋아하는 모습도 좋잖아요. 물론 처음에는 그런 것을 기대했던 것이 아니라 내 지식을 잘 정리해야겠다는 생각으로 시작했는데, 올리다 보니 사람들의 반응이 있었고 그렇다보니 지속하게 된거죠.
지속하다보니 여러 피드백들을 받고, 그러다보니 저만의 글이 점점 단단해져 가는 것 같아요. 사람들이 이 글을 좋아하는 구나, 나는 좋은데 사람들은 이런 글에 별로 관심이 없구나 하면서 읽는 사람들의 반응도 보게 되고요. 꾸준히 쓰되, 독자들과 호흡할 수 있는 방식으로 써 나간다면 훨씬 즐거우면서도 성장하는 글을 쓸 수 있지 않을까 생각합니다.
Q16. 다양한 SNS 채널에 오랜 기간 글을 써오시며, 의도했든 아니든 리더십이나 일에 대해 신뢰를 주는 강한 퍼스널 브랜드를 구축해오셨다고 생각하는데요. 만약 누군가 “신수정 대표님 같은 탄탄한 퍼스널 브랜드는 어떻게 만들어지는 건가요?”라고 묻는다면, 어떤 조언을 해주고 싶으신가요?
퍼스널 브랜딩에는 크게 두 가지 방식이 있는 것 같아요. 하나는 어떤 일을 꾸준히 하다 보니 자연스럽게 브랜드가 되는 경우, 또 하나는 전략적으로 포지셔닝을 설계하고 집중해서 만들어가는 경우죠. 저는 전자에 가까웠던 것 같습니다. 처음부터 의도적으로 퍼스널 브랜드를 만들겠다고 생각했던 건 아니고, 그냥 꾸준히 글을 쓰고 생각을 나누다 보니 자연스럽게 그렇게 된 경우였어요. 그렇게 계속 글을 쓰다 보니 커리어에 대한 이야기, 리더십에 대한 이야기, 삶에 대한 이야기 같은 카테고리로 구체화 된 것이고요.
다만 저는 이런 방식이 아주 일반적인 케이스는 아니라고 생각해요. 특히 젊은 분들은 이렇게 자연스럽게 형성되기만 기다리는 건 확률적으로 쉽지 않을 수 있습니다. 그래서 어느 정도는 목적과 포커스를 갖고 시작하는 것이 중요하다고 생각해요. 내가 어떤 분야를 이야기하고 싶은 사람인지, 무엇으로 기억되고 싶은지를 먼저 정해야 한다는 거죠. 예를 들어 마케팅 분야라면 마케팅에 대한 생각과 정보들을 꾸준히 쌓아가는 식입니다.
브랜딩이라는 것도 결국 억지로 자신을 알리는 것보다, 특정 분야에서 사람들에게 도움이 되는 정보를 계속 제공할 때 자연스럽게 만들어진다고 생각해요. 실제로 그 분야의 최고 전문가가 아니더라도 꾸준히 좋은 정보를 제공하면 사람들은 그 사람을 그 분야의 전문가처럼 인식하게 되거든요.
Q17. 마지막으로, ‘신수정’이란 브랜드는 어떤 브랜드인가요?
사실 제가 생각하는 저와, 사람들이 바라보는 제가 다를 수 있다고 생각해요. 또 어떤 맥락에서 저를 만났느냐에 따라서도 다를 수 있고요. 그래도 객관적으로 사람들이 저에게 많이 이야기하는 키워드를 떠올려보면 ‘인사이트’, ‘밸런스’, 그리고 ‘축적과 발산’ 같은 표현들이 있었던 것 같아요. 어떤 분들은 현인 같다는 이야기도 하시고요.
반면 저는 개인적으로 저 자신을 조금 다르게 정의하는 것 같습니다. 저는 원래 변화transformation와 자유를 굉장히 중요하게 생각하는 사람이에요. 그리고 제 안에 분명한 미션도 있습니다. 저는 자유롭게 살아가면서도, 사람들의 변화와 성장에 도움을 주고 그 변화의 파트너가 되는 사람이고 싶거든요. 그래서 스스로를 정의하자면 자유롭게 살아가면서 동시에 다른 사람들의 변화를 돕고, 세상에 작은 임팩트를 만들어가는 사람. 저는 저 자신을 그런 브랜드라고 생각합니다.
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